中软唐敏：让国字号不再软--精英

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中软唐敏：让国字号不再软

2007-06-20 01:55　　　作者：　　来源：eNet硅谷动力　　[收藏到E起摘]

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　　三年前的一天，凌晨2点，亚运村的一间茶馆里，几个人谈兴正浓。一方是中软总裁唐敏，一方是公司的核心高管程春平、徐洁和程曙光--他们在极力游说唐敏接受一个惊天计划：用中软股份收购母公司中软总公司，实现整体上市。一年后，这一计划顺利实现，并被业界赞誉为整体上市的第三种模式。

　　一个62岁的国企领导人，一个软件业的女性急先锋；在《公司法》出台以前就尝试股份制改革、上市子公司反向收购母公司、吸引微软和IFC的战略投资……当把这一切都糅合到唐敏身上时，让人困惑：做技术出身的唐敏，如何能在纷繁复杂的国有企业里，聚合各方力量，并始终如一地实践理想？

　　唐敏太过浓重的知识分子气质，恐怕是外人难以把她和企业老总联系起来的主要原因。有一次在广东，和一位女老板碰面时，对方的第一句话就是：你像个搞技术的。这种浓浓的读书人气质，和唐敏的家庭环境以及工作经历有很大关系。唐敏的父亲唐敖庆，曾任吉林大学校长，是中国第一批科学院院士。而毕业于北京大学物理系的她，又长期从事计算机科研工作，直到现在，仍然极其关心技术方面的问题。

　　是技术驱动，还是市场驱动？唐敏以及她的团队，究竟造就了一个怎样的中软？

　　创新力

　　如果不开拓新的领域，我们会没钱吃饭。

　　在一片空白的基础上，唐敏开始了软件创业之路，同时还得面临另外一个问题：必须把公司养活起来。在1990年进入中软的最初几年里，唐敏作为公司副总经理兼总工程师主要做两件事情。一是卖计算机，这是公司的传统主业，是主要收入来源；二是做软件，带着人马一个一个地去谈项目。就这样，到1994年，中软的软件业务已经从无到有，初见成效，也有了几个大的行业应用。

　　商业领域的第一个大项目是郑州的一个大百货商场，也是经过几轮的投标，我亲自去答辩，终于拿了下来。大家非常激动，很多人都流泪了。那个项目有几百万，在1992-1993年，软件项目很少有如此的规模。

　　在软件业务初见成效的时候，企业的发展方向和问题引起了唐敏的深思。第一，怎么处理PC业务；第二，怎么留住人才。特别是第二点，每每让唐敏心痛不已。做软件是劳动密集型和知识密集型，小的系统可能是半年，大的系统是一两年，然后稳定运行，再进入推广期，没有三五年时间，一个软件、一个领域，是不能进入成熟期的。这个过程非常艰苦，很多人坚持不住，所以那个时候的人员流失也是非常厉害的。唐敏清楚地记得，自己初到中软时，公司有四五百人，可是经过几年的经营，公司依然是四五百人--刚毕业的大学生不断在替补离开的老员工。软件业靠的是人才和经验，员工频繁流动的背后，是中软人才梯队难以为继的窘境。中软现任高级副总裁崔辉回忆道，当时国企的工资大概是200块，而外企却能开到1200块。问题就出在这里。

　　中软发展的第一步是甩掉PC业务，卖PC是一种门槛很低的业务，如果不开拓新的领域，我们会没钱吃饭。更重要的是，唐敏始终怀有强烈的使命感，中软的使命就是要发展中国自己的软件和服务业，所以我们不能考虑走其他的路。

　　对公司现行体制进行股份制改造是公司发展的第二步，由国家控股，骨干团队和员工参股，组建有限责任公司，唐敏作为公司领导班子的主要成员，共同倡导了要通过有效的激励机制来留住员工，然而，当时无论是有限责任公司、还是《公司法》，都还没有出台。公司首先选择了在中软总公司内部的二级部门进行变革，当时成熟一个行业，我们就拿出去组建一个有限责任公司。从1994年底开始，一直到1997年，陆续成立了17个有限责任公司。唐敏等公司高层不仅要协调各个二级公司的业务，同时还要确定这些公司的经营方向。大部分公司都获得了很好发展，为中软后来的整合奠定了坚实的基础。不过，全是小公司，注册资金30－50万，没有一个超过100人的。

　　唐敏的学习、创新能力，让中软的财务总监方军敬佩不已，唐总什么都通，技术、财务、资本运作，有些新东西，接受得比我们还快。

　　

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