市值时代，“奖金”发给谁？

　　记者：你已经把真功夫从最初的地方性餐饮小店策划打造成如今的知名中式快餐连锁品牌，为什么不趁热打铁使其更深入人心，而是要再新做5个品牌？

　　叶茂中：我们对时间价值的关注应该向空间价值转移，因为空间资源正在实现价值最大化。这种例子无处不在。百丽上市回报如此大，是因为在一线城市的铺位多。分众没有多少员工，也没有做任何节目，2007年的销售额是40亿元人民币，而中央电视台十几个频道上万名员工一年的广告销售额才100亿。这都是空间价值最大化的典型。

　　眼下所有的一切都在围绕空间运转，所以这是一个空间的时代，你也可以把它理解为一个肤浅的时代。同时，这个时代又是现实的，你必须去适应。

　　在传统的广告业当中，企划服务甚至不如卖路牌的，因为后者占领了空间。所以在做营销企划的时候，一个品牌如果拆成黑、白、蓝三色，那么在一个商场中消费者就会有碰见它三次的可能，销量也就至少会翻一倍。因为人们逛商场的能力是有限的，一天最多能逛两三个大型商场。如果连续碰到你的产品三次，那购买的几率有多高呢？

　　从连锁快餐的角度讲，中国有1.2万亿元人民币规模的餐饮市场，品牌众多。如果你已经做到80分了，那么争取做到90分就不如再做5个80分。5个80分能迅速把市场占领，这就是空间价值最大化带来的趋势。

　　记者：要实现空间价值最大化，是不是一定要占据最有价值的空间？

　　叶茂中：做事要对应时代的特征。开餐厅要有规模，一定要占据空间。但是只追求单店盈利，不盈利的地方就不开店的观点是不对的。

　　价值成长和规模成长有时是矛盾的。 所以在目前市场处于低水平快速成长时期，规模增长重于价值增长。如果只追求单店收益的话，那你就忽略掉了那些不盈利的店面可以用来吸引别人 “发奖金”(投资)的。你有7个盈利的店面，再补充3个欠盈利的，最后发展到200或300家，别人就会认为你的市值达到50个亿了。 市值时代就是“发奖金”的时代，市值多少决定你的投资价值。所以从某种程度上讲，不是最具价值的空间，在市值方面也会发挥作用。

　　总体说来，我认为在这个时代，凡是跟空间有关的，都会快速成长，而这也恰恰又是被资本看好的。所以我给红星美凯龙(叶茂中服务的一个经营家具建材连锁大卖场的企业——编者注)提出了一个计划，要在2010至2012年间，从35家连锁店增长到160家。这使红星美凯龙感到有些疯狂，因为原来的计划是80家。为什么现在是160家呢？很简单，未来占领空间的成本会越来越高。红星美凯龙的整体成长跟空间有必然的关系。因为它不是生产具体家具，而是盖一个地方供别人卖家具。而且它拿的目前偏远的家具建材卖场的地，一旦几年后变成热闹的商圈，再转型为百货商场，不仅地价增值，而且转型为百货商场可以获得比家具建材卖场更高的租金。

　　“参股”企业，也是创意

　　记者：像你刚才说到的，这是一个空间价值最大化的时代，那么相比于分众等一些跟空间紧密结合的广告企业，一般意义的广告及营销策划服务是否在贬值？

　　叶茂中：品牌的价值在贬值，传统的智慧服务也在贬值。 或者不要说是在贬 值，只是相对于空间，它们的升值比较慢。

　　记者：像你这样的智慧服务机构又是如何应对空间价值最大化的？

　　叶茂中：一些企业跟空间结合得非常紧密，比如房地产、餐饮、专卖店等。但是企划机构不一样。目前中国的广告公司17万余家，从业人员105万余人，平均一个公司只有几个人。可以看出这个时代的另一个特征就是创意行业依赖的是个体而不是规模。所以，未来的创意型公司可能只有2人或者3人，但是同样可以服务大客户。

　　我从红星美凯龙身上受到的启发，使我对如何应对这个时代的特征有了更清醒地认识。红星美凯龙有个项目是由日本第三大广告公司ADK负责的。我去参观时感到吃惊的是，ADK为红星美凯龙不仅提供创意和设计，还包括后期的项目运营、管理，每年收取的管理费达2000万元人民币。在我们国内人眼里，这已经超出了广告公司的服务范围。

　　这件事情对我触动很大，我意识到ADK的合作方式可以为客户提供更好的服务，并且能够长期合作。 所以，我应对这个空间时代的做法，就是从广告服务向创意服务转变。