| S/N | 城商行 | 亮点 |
|---|---|---|
| 1 | 宁波银行 | 初步展示了出色的风险管理能力和强大的市场化基因，对公、零售、金融市场业务均衡发展，财富管理、国际业务等中间收入占比高，盈利能力强，科技赋能下的高效运营和持续的创新能力将继续领跑 |
| 2 | 江苏银行 | 位于经济强省，坐拥巨大的市场，绿色金融领域具绝对领先地位，已成为其最鲜明的标签，同时，在科创金融、普惠金融方面也深度布局，享区域改革发展和政策红利，今后，很可能成为“综合化经营的典范” |
| 3 | 上海银行 | 深耕金融中心和财富管理高地，具卓越的财富管理业务和养老金业务+零售客户基础优质，同时，依托上海的国际化和科创中心定位，在跨境金融和投行业务上具有天然优势，今后其精细化客户经营能力将是亮点 |
| 4 | 南京银行 | 具突出的金融市场业务能力和债券特色，近来，其零售转型战略也非常坚决和清晰，消费金融和财富管理增长迅速，今后，看点在于其交易型银行特色的深化与零售业务的协同效应 |
| 5 | 北京银行 | 最早成立的城商行之一，现仍具科技金融和文化金融两大特色品牌，依托首都区位，服务了大量央企，今后，其关键在于能否成功激活庞大存量客户的价值，实现数字化转型的突破 |
| 6 | 杭州银行 | 深度扎根浙江数字经济沃土，其核心亮点是科创金融，通过“专业专营”的模式，服务了大量初创期和成长期的科技型企业，形成了独特的风控体系和客户生态，今后，其或将是“服务新经济银行”的代表 |
| 7 | 成都银行 | “成渝地区双城经济圈”政策最直接的受益者，其增长与地方经济深度绑定，在对公业务，特别是基建和政府相关项目上优势明显，资产质量和盈利能力近年来表现非常突出，今后，如何实现跨周期增长是关键 |
| 8 | 长沙银行 | 其零售银做得很好，市场份额高，品牌认可度强，其“快乐银行”的零售品牌深入人心，本地化服务优秀，今后，关键在于其本土生态圈的巩固与县域金融的渗透能力 |
| 9 | 苏州银行 | 位于中国最强地级市，致力于做“普惠银行的标杆”，其战略清晰，聚焦小微、深耕本地，业务非常扎实。公司治理良好，ESG表现突出，今后，其稳健而专注的模式在不确定的经济环境下将更具吸引力 |
| 10 | 徽商银行 | 作为安徽省主要的法人银行，在长三角一体化战略中扮演重要角色，规模体量不小，在省内渠道网络广泛，今后的关键或在于能否在产业转移承接和支持安徽新兴制造业方面发挥更大作用，实现业务重构 |
| 11 | 重庆银行 | 与成都银行类似，是成渝经济圈的另一核心金融平台，正在积极推进“数字银行”转型，科技投入力度大，今后，其关键点在于数字化转型的成效能否显著提升客户体验和运营效率 |
| 12 | 微众银行 | 虽然是民营银行，但常被与城商行比较，属纯线上银行的全球典范，核心亮点是依托腾讯生态，通过“微粒贷”等产品触达了传统银行难以服务的海量长尾客户，今后，其人工智能驱动的风控和运营模式必将是其最大亮点 |
| 13 | 网商银行 | 与微众类似，是阿里系孵化的线上银行，其特色是深度嵌入电商和供应链场景，专注服务小微企业和个体经营者，其在“310模式”（3分钟申贷、1秒放款、0人工干预）基础上的持续迭代，将重新定义小微金融服务 |
| 14 | 郑州银行 | 作为“商贸物流银行”联盟的发起行之一，试图在供应链金融领域打造全国性的特色，虽然近年来面临一些挑战，但其独特的战略定位使其具备潜力，今后关键是其特色化战略能否真正落地并产生规模效应 |
| 15 | 贵阳银行 | 作为贵州省的主要银行，它站在了“东数西算”工程的机会上，贵州同时是大数据中心，因此其在服务数据产业链、数字基建方面仍有想象空间，可能是“数字经济银行”的一匹黑马 |
| 2025.10 DBC(DB Consulting)/CIW | ||
城商行竞逐是区域底色与各领导层远见的比拼。
在中国金融业的版图上，城商行群体始终是一支充满变数的力量。它们既承载着服务地方经济的天然使命，又在国有大行与科技巨头的夹缝中寻觅生机。展望未来，城商行的竞争格局，正是一场区域营商环境“硬实力”与银行领导层“软实力”的双重奏。
一方面，所在区域的“土壤”决定了城商行发展的天花板。坐落于长三角、珠三角等经济活力区的城商行，自诞生起便手握一手好牌。蓬勃的民营经济、活跃的产业集群与进取的政府，为它们提供了优质的客源、丰富的场景与创新的底气。宁波银行、江苏银行的卓越，离不开江浙沃土的滋养；成都银行的崛起，正是搭乘了“成渝双城经济圈”的国家级东风。反之，身处增长乏力地区的城商行，则需付出加倍努力，在“红海”中挣扎求生。环境，是它们无法选择的起跑线。
然而，起跑线并非终点线。另一方面，领导层的“眼界与魄力”则决定了银行能否突破天花板，跑出加速度。一位卓越的领导，能为一家中等资质的银行注入灵魂。他需要具备敏锐的战略眼光，在普惠金融、财富管理或科技金融中找准自身特色，避免同质化内卷；更需要有坚定的改革魄力，推动组织数字化转型，构建市场化机制，哪怕这会触及既得利益。我们看到，某些银行虽占据地利，却因管理层保守或冒进而停滞不前；而另一些银行却能凭借领导层的远见，在看似平凡的区域里深耕细作，打造出令人瞩目的特色名片。
因此，审视任何一家城商行的未来，都必须同时拿起这两面透镜。区域的营商环境是舞台，领导层的水平是剧本和导演。一个广阔的舞台能为精彩的演出提供无限可能，但若剧本拙劣、导演无能，再好的舞台也是浪费。反之，一个精妙的剧本和一位杰出的导演，有时也能在有限的舞台上，排演出一幕动人心魄的好戏。
归根结底，城商行的竞争，是宏观趋势与微观治理的有机结合。对于观察者和投资者而言，不仅要看银行身在何处，更要看是谁在掌舵，以及他们正将航船引向何方。在这片充满机遇与挑战的海域，唯有“天时地利”与“人和”兼备者，方能穿越周期，成为真正的翘楚。
（文/拨冗）
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