每一次的挑战，都给了行业洗牌调整的空间 

不久前，华润以约合25亿元的价格收购了英国超市集团乐购（Tesco）20%的股份，加上此前收购的部分，华润已完成了对乐购中国的完整收购，这也意味着，乐购将会正式退出中国市场。 

在大举收购的背后，无疑是战略发展的需求，然而，从早期华润对乐购的收购看，除了乐购门店更名“华润万家”外，似乎并没有什么实质性的提升。作为中国零售中的佼佼者，这样的举动也让外界出现了“主要为巩固华润行业地位”的揣测。

虽然早在2015年，华润万家的布局就锚定了小业态和社区商业，但时至今日，盒马鲜生、每日优鲜、永辉超级物种等社区便利店遍地开花，却鲜有听到华润万家的消息。 

随着新零售、无人零售、智慧零售等新兴零售模式的出现，传统零售行业的护城河正在被打破，调整业态、供应链升级、数字化改造势必成了传统零售企业的抓手。而作为传统大卖场的典型，华润的战略升级也透露出了传统零售的风向。线上线下相融合更是老生常谈，但转型速度，却能够看出一个企业的弹性和实力，甚至影响着企业未来的发展。就像美国零售业数字转型战略家乔·韦曼说的，“零售业迎来了重生的良机，最为适应环境的企业和最具创新的企业不仅能够生存，还能获得更加蓬勃的发展。” 

自疫情爆发，线下零售遭受到了严重冲击，且不说暂停营业的影响，就单是门店租赁的成本给企业带来的冲击都是沉重的。与之相对，线上零售的业绩却屡创新高。数据显示，叮当买菜订单量同比增长80%，客单价增长70%；盒马鲜生线上订单数量同比增长280%，2月份部分地区的订单量达到平时的5-10倍。当然，这只是社区零售商的一些数据，对于美团、饿了么等第三方平台的数据虽并未作具体考量，从平时的一些外卖订单中也能感受得到，以前只在线上经营的企业，纷纷开通了线上销售渠道。线上、线下一面寒冬一面春的景象，在慨叹线下零售之艰时，也引发了传统零售企业的思考，给这些企业的战略转型用上了一剂加速剂。 

疫情时期，对传统零售行业来说是一个不小的挑战，但也是这种“难受”的感觉，最能让人清醒，让人认清现实。从这个角度看，困难与挑战不一定是什么坏事，因为它恰恰带给了行业、各企业洗牌加速的空间。 

随着消费者需求的多元化，零售市场也在变得复杂，但核心仍以消费者为中心 

早有电商，再有线上线下相融合的O2O，又有无人零售和社区零售，在零售这个领域似乎总有新花样，而卖家的形态，终究不过是买方需求的反应。 

现在“玩得最火”的还属社区零售，不过社区零售还是对背后的消费人群进行划分，所以各社区电商在集中对一二线城市布局猛攻后，还在想着从城市下沉中再分得一杯羹。盒马鲜生不够，永辉物种不够，还要在前置仓业务上猛下功夫，或进行业务上的填空式布局。例如，盒马小站逐步升级为盒马mini，既解决了前置仓问题，又为三四线市场的下沉做了铺垫；迄今，永辉也开出了500多家mini店面，作为线上线下融合的重要交互场景；此前提到的华润，也有进行小业态门店的尝试，对社区生鲜模式创新。 

再复杂的零售市场始终离不开“人、货、场”三大核心要素，并通过不断尝试，通过数据对三者进行重新链接与重构。人，无非就是对消费群体进行细分，社区零售的发展也是对人群细分的成功例证；货，除了保证货源充足外，就是对货进行空间布局，优化产品空间组合能力，并配以适当的消费场景；场，则是将人和货进行连接，打通时间和空间间隔，优化渠道，满足消费者需求的同时，尽可能提升消费者的购物体验。这也说明，零售商的长期布局应以消费者为中心。 

沃尔玛以著名的客户原则闻名遐迩：“第一，客户永远是对的；第二，顾客如果有错，请参看第一条。”随着数字化进程的加深，沃尔玛仍然以这一逻辑坚持，以数字化创新提升消费者体验。 

这也不仅是一个例子，更应该是一个参考。何以看透行业本质？一是亲历，二是站在前人的肩膀上看问题。 

未来的零售，无所谓“线上线下” 

不止有传统卖场走向线上，2019年，苏宁收购了家乐福中国80%的股权，大举布局苏宁小店，阿里、京东也分别以天猫小店、京东便利店的形式向线下渠道下沉。“线上+线下”的发展模式不再是零售商的单一追求。 

从盒马鲜生和永辉的发展路径基本可以看出，实力雄厚的厂商，都在试图将零售模式一体化，将供应链和物流体系内部化。虽然前期需要庞大资金量的支持，一体化、内部化的高效率和高品质却又节省了企业大量成本，并带来了可观的未来预期收益。 

所谓的零售模式，新零售模式也好，社区零售模式也罢，都是一种经营形式，而经营形式往往容易被复制，甚至被代替，这就导致了零售行业的竞争，不仅仅体现在传统零售业和新兴零售业的竞争，更体现在全盘竞争。人们的消费水平受经济水平的影响，用于日常消费的部分会随着资金富裕而提升，但在CPI稳定的情况下，不会出现大幅上涨。这也就给零售行业的发展搭上了一块天花板。所以要想在行业中立于不败之地，必须掌握自己的核心竞争力，供应链是眼下的重点。 

我国农业上游产能有着先天优势，足以提供国民的生活需求，而产品由前端运送到后端需要克服很多地理和交通因素。这就要求中间零售商有着完善的供应链系统，提高周转效率。这一点在生鲜和食品电商方面的体现尤甚。 

拓展零售模式、转型升级、打造好供应链体系都是为提升消费者的体验服务，零售玩的不是边界，是体验和情怀。