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腾讯在转基因

2018-10-10 eNet&Ciweek/奇平

9月30日腾讯宣布了新的组织架构调整。总的感觉,腾讯在做转基因的工作。此前,很多人说腾讯只有To C的基因,没有To B的基因,腾讯自己不相信这一套。企业要想基业长青,除了核心价值观不能变之外,包括基因在内的禀赋,都是可以演进变化的。

根据新的组织架构,原有七大事业群中移动互联网事业群(MIG)、社交网络事业群(SNG)和网络媒体事业群(OMG)被取消,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG),保留原有的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)以及企业发展事业群(CDG)。

本次调整也突出了产业互联网的地位,将其放到与消费级业务同等重要的地位。调整方案的特点是按照消费者(C)和产业(B)的属性进行划分,前者为内容平台,后者为新产业事业群,改变了以产品为核心组建部门的传统。说明腾讯宏观上对把握未来互联网发展机遇的判断逐渐清晰。

一直以来,发展产业互联网,对腾讯的能力来说,是一个挑战,腾讯做得最成功的事情,无不与消费有关。腾讯在一切以用户为归依的原则指导下,在用户体验方面,达到了世界级的核心竞争力。但是,在电子商务方面,在企业服务方面,在产业与智慧城市发展方面,腾讯虽然也不乏优秀之作,但与卓越的标准相比,还是有距离的。腾讯需要更多面向产业用户的能力,让一切以用户为归依中的用户,包括上产业用户。

此前,亚马逊定位经历了类似的从C向B的成功拓展,凭借云服务重心从技术转向产业业务,带动股价超过一万亿美元。而雅虎迟迟不能向产业主战场转移主力,长期以C画地为牢,坐失良机,沦落到被插草标卖身的地步。说明随着互联网的深化发展,企业需要不断战胜自我,挑战自我,以适应变化与发展。

马化腾去年年底曾表示,“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性地梳理。”

To B的能力,到底是一种什么能力?对脸书、推特和腾讯,是一样的难题。目前全世界互联网中,会做社交的,不会做产业,如何让社交与产业结合,这是一个世界级的挑战。我们不从事实际工作,不好提出具体建议,但可以在大方向上务务虚。我在《网络经济》一书中,将社交与商务的整合背后的逻辑,概括为“网络何以可能”这样一个命题。解这个题的难度,可能超过我们这一代人的想象。因为“网络何以可能”直接是“企业何以可能”(科斯命题)的逆命题。如果网络(扁平结构)成为可能,意味着企业(科层结构)将变得不可能。社交商务,意味着全球企业将自己的商业成功地转移到社交架构上来,从而把自己从企业组织变为网络组织。我们现在缺这种架构,它要求平台企业本身要建立在全流程并联组织架构基础之上。当年SAP、IBM都是在总结企业和产业实践中,将自身与服务对象的共性规律,提炼、转化为服务架构,一边干,一边总结,才得以形成一流的To B能力的。

抛开专业层面的分析不谈,腾讯此举一大看点,是企业的转基因能力正在成为企业鲜明特点。腾讯历史上就有转基因的先例。3Q大战后,从封闭转向开放,就是一次大的调整。这反映了企业身上具有基业长青的素质。一般企业与优秀企业的一个重大区别在于,一般企业(许多已是世界冠军企业),无法根据形势变化,改变自己的禀赋(如只会做渠道),做大做强后变得官僚化,而腾讯可以根据市场需求主动调整改变自己的禀赋,努力把不擅长但很需要的事情做成自己新的擅长,这是一种积极进取的势头。

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