每次读罢一本管理学书籍，总要感慨一番——管理果然是艺术，你永远不能用肯定的语气道明关于管理的点滴，更无法预测某个决策会带来什么结果。环境变化如此之快，21世纪的管理者面临的挑战只会更加巨大。自然，管理有它的科学性，这种科学虽不那没精准，至少是有学习价值的。

尽信书不如无书

如果您读完这本书就觉得是学到了武林秘籍，认为一切都高枕无忧的话，那不免有些天真。雕爷评论说，“企业管理是件非常复杂的系统，归类越简单，越容易出硬伤。”所以，企业家们从此书中所取得的真经也要根据公司真实情况来判断。所谓，尽信书不如无书。 

离这本书面市才过去20个年头，瞬息万变的市场就狠狠地抽了作者一个耳光。在本书“自身成长的经理人”一章中提到“IBM聘请外来人士郭士纳的决定是毫无意义的”，并以通用电气的韦尔奇为例证。但后来的事情我们都知道——郭士纳拯救了IBM。再说到摩托罗拉，它在本书中作为高瞻远瞩公司的代表之一，论证了许多作者的思想，却于去年8月被谷歌收购。

所以说来这算是我在读这本书时的第一个收获，带着不能尽信书的态度去阅读，往往能引起更多地思考。

利润以上的追求——我不这样认为

其实这一点一直困扰着我。将管理者看做社会人，他有他的追求，实现自我价值的愿望，可能会追求放弃利润（但这种欲望是人欲望的最高层次），将这点撇开。真的存在为了公益而公益的企业么？企业不是社会人，它是是为了追求利润，尽量扩大股东的财富而存在的。

美国最大的制药企业默克CEO说：“我宁可从10亿美元的销售额中赚取5％（可以救更多的人），也不愿意从3亿美元（处方药）中赚取 10％，我们要始终不忘商品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来。”本书将这作为利润以上的追求的论据。可是我想指出的是，没有利润的企业无法存活，这只能说明默克是在他获得了可观的利润条件下，愿意以部分利润为代价实现更高的目标，这目标可以是赢得商誉，也可能是巩固地位，就像福特能在高利润率的条件下降低利润扩大生产量，把整个美国变为T字车的天下（不过在此书中，将此作为福特实现其追求的论据）。

所以，我认为不存在利润以上的追求，这种短期的“舍弃利润”只是为了企业更大的发展，及以后更大的利润。 当然，我不能肯定的这么说，就像文章开头说的那样。管理的世界里没有我肯定，只有很难说。

胆大包天的目标&自身成长的经理人

在自身成长的经理人中，作者认为一个企业想要基业长青，他需要一个从企业内部成长起来的，了解企业文化，并且对企业绝对忠心的领导者。而我也是非常同意这种观点的。不过就像是老师经常说的：“管理上，一切都很难说。”因为总有那样鲜活存在的实例能反驳你的观点。就像IBM的郭士纳。

在看过《谁说大象不能跳舞》一书后，的确震惊于IBM会聘请一名缺乏计算机技术，不了解公司文化（尽管此时IBM的文化流于形式，官僚化严重）的CEO来担当拯救IBM的重任。现在想想这种难以置信或许是有其必然性的。就像这些高瞻远瞩企业的一个共性——胆大包天。这是一个豪赌，不成功便成仁。这些企业敢于去赌去拼，就注定他们更接近成功。

胆大包天的目标往往意味着更大可能的失败，因为预见式比回应式需更大的代价。但是一旦发现了新的市场，他们就能占据先机。这点同样适用于注重创新的那些公司，他们更胆大地将势力拓展到新的领域。但要说是否每个企业都要有胆大包天的目标呢？自然是不一定的，但我相信有远大目标的领导者自然是有远大的愿景。

教派般的企业文化&冰冷的造钟机器

作者在书中不止一次提到企业文化的重要性，有趣的是这作者只强调了贯彻企业文化的重要性，但并没有就文化的具体内容进行明确指向。在此我们得出一个结论：如果想发挥员工的最大价值，就必须让在里头工作的人去认可公司的文化。这一点和此书一开始就介绍的造钟理论不谋而合。

想到之前很火的王垠和《我和 Google 的故事》。作为一个本身技术能力突出的人，他感慨的是大公司对人才的埋没，不过大公司的运转从来都不是靠一两个技术突出的人能带出来的（小公司有可能），一套完善的组织架构是公司有效运营的保障。

在一家号称Machine的公司里，当你流连于这个庞大机器的结构精良之时，却忘记了自己只是一个随时可以被替换掉的Screw。

看过这本书，未必能学到许多关于管理的理论知识，它并没有告诉我们如何成为一个管理者，如何去履行好管理的职责。但它向我们介绍了那些鼎鼎大名的长青企业的发展共性，以鲜活的实例阐明了作者的观点，作者明确表明他并不希望所有人认可他的观点。我也的确在阅读过程中找到了自己的观点，我想这才是最重要的。