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单晓鹏: 传统新零售转型之路

2017-12-18 eNet&Ciweek

12月18日,2017(第十五届)中国互联网经济论坛在京举行,TCL酷友科技总经理单晓鹏在现场发表主题演讲。他认为新零售都是以消费场景为基础,通过数据化运营来帮助线下传统企业提升效率,从而做到线上线下一体化。

以下为演讲实录:

诸位小伙伴们,大家下午好,首先感谢主办方给我这样一个机会来到这样的场合,为大家分享所谓的传统企业在转型过程中产生了哪些思考。坦白说在过去几年里我们做这样的事情也走了很多弯路,逐渐找到一点感觉,还不能说是成功,而是还在路上。我们把这个过程中的一些想法在这里与大家分享,欢迎大家共同来探讨传统企业的转型之路。

前段时间我看了一个线上的报道,雷总说其实他比马云提前了两个小时说了新零售这个词,但是会议演讲他没有排在前面,故而没轮到他讲这个词。线上线下的融合加上物流就是我们说的新零售,我们对于这个新零售有了一些自己的理解,都是以消费场景为基础,通过数据化运营来帮助线下传统企业提升效率,从而做到线上线下一体化。

过去一段时间,我们有过一些自己的感悟。对一个传统企业来说,转型有几个核心元素,叫做转型123。我自己本身在联想工作过七年多,在小米工作过两年多,然后我来到了TCL,我个人感觉传统企业的转型就是转型123。第一是一样的价值观。分成几个层面,你想传递给消费者什么样的价值观,听起来很虚,像冰山脚下的东西。互联网思维,不会说互联网工具或手段,这是讲底层价值观之类的一些东西。第二是针对体系内、针对团队你给什么样的价值观。TCL酷友科技有一句话:不拼不搏人生白活。第三是从整个企业层面有一个价值观,李东升董事长2014年提出双+战略转型,智能+互联网+服务,我们把这三个价值观合起来,能够影响你内心的一些想法。而之后有两个东西是无论模式做的多好,但是你没做好,都很难把这个东西做持久。用户加产品,抓住你受众群体的用户,做好相应的产品十分关键。我们把这两个基本功看的很重要,你的产品做不好,你的模式做的再好也不持久。

之后说到转型,行业说的转型几个点,一个是人,你选择什么样的人,来立转型的事情,什么样的组织来架构支撑,以及什么样的奖惩机制。传统组织是矩阵形式,有效的匹配和结合很关键。

然后就是模式,线上线下一体化还是线上线下暂时分开,或者说我们做C2M模式,客户到工厂都是你模式的选择。

最后是工具,所有传统企业想提升效率,都离不开技术转型,在这个过程当中,互联网工具息息相关。听起来很虚的转型123,围绕这些思路,我们大概能做什么工作,就很清晰。

过去我们TCL酷友科技做了哪些工作呢?大家请看,这是一张全景图,线上线下一体化或者是新零售,我们以消费者为核心,线上线下的渠道融合,通过物流平台、服务平台等通过大数据系统的有效机制的结合,形成这么一个全景图。

TCL酷友科技做的是什么事情?坦白来说就是前端连接消费者。我们有很多的消费者其中包括TCL自己,我们每年有一千多万用户进来,这是5500万用户,这是活跃用户,历史数据已经超过两亿多。但是我们拿出活跃用户,之后再跟外部用户连接,后续连接产品和生产。TCL有自己的售后服务体系,用户运营体系,像新零售和微博微信百度贴吧类似这样的呼叫中心,还有精准化营销部门,也有自己的销售渠道、服务渠道、物流渠道。它原来只做自己的业务,我们发现消费者的消费场景是这样发生的,比如我的工程师去消费者家里,他买过TCL电视,还会买TCL电视,但是空调就会买别人的。服务TCL在基础上也可以对接外部的业务。

用户运营平台重点就是改善用户体验,传统企业讲到自己用户为核心的时候,常常把它挂在墙上,真正做法是整个用户生命周期所有触点和用户接触的点把体验做得完善,再通过跟用户常规维护,像交朋友,加了一次面,加微信,长期不联系,没有黏性活跃。再把消费数据做成建模,精准化转营销。

第二块平台就是我们的渠道,线上渠道天猫京东我们自己的官网都会有,线下渠道我们是在全国几个试点来做线上线下一体化的融合。还会帮行业里的一些渠道做新零售的转型,也就是提供相应的互联网工具与技术,使它的效率可以提升。我们现在以试点为例,我们试点会提升四个点的效率,你有四个点的节省,是很高的。TCL这家公司今年可能会做1200亿。入户渠道,你进入消费者家里,他可以形成流量闭环。我们能够进入消费者家里,他再换什么东西形成一个闭环,以新换旧是入户渠道做到的。之后是售后服务体系,类似清洗维修租赁都会有,这个体系主要是给消费者最好的体验。入户渠道真正产生销售是这个体系来做的。还有一个物流体系来做配送,整体需要一个IT体系支撑来提升整体效率。

最近一段时间,我们从去年开始做了一些融资动作,物流是韩国一家公司融资五亿到我们这家公司占5%的股份。前段时间国美的互联网CEO也投资1.05亿在我们十分到家这个公司里来做整个新零售平台。这个平台是新零售平台前端连接消费者,后端连接产品和厂商,通过互联网的手段来提升传统体系的效率。这是我们心目中的新零售平台。最终以消费者的洞察为基础,倒推整个公司体系建设,通过数据来推动。

我们再把它打开,刚才讲的用户运营平台,简单来说消费者会通过这么多不同触点工具,微博微信百度贴吧商城进来,他所接触的消费者触点你怎么样认知一个产品,评估购买下订单,安排物流配送,售后服务等等使用一直到以新换旧的整个过程。你要是想所有用户为中心的触点得到改善,我们先给用户服务的平台全媒体平台做出来,收集用户的数据以后给用户打标签。打上标签你会把用户标签分门别类,形成消费者所谓的用户画像,行业里这样讲。这些用户画像继续形成一个统一的用户中心,把不同类别消费习惯跟用户放在一起形成精准化的转销售。之后形成大的用户平台,所实现的效果就是拉升销售,提升口碑和活跃粉丝。我们继续抓取用户数据,形成一个舆情系统。我们今天有很多爬虫可以拉到相应的对价信息,拉到你相应的投诉信息,消费者不满意的信息。通过一整套的UEC系统连接后端所有部门,使部门提升自己的改善方案。这是整个的运营过程。之后这是最终达成目标。

这是很小的案例,通过生产制造,哪些部门要负责什么,以这个为例,消费者认知你的产品可能会去百度贴吧,之后他购买的时候可能来到你的官网,购买过程当中他会看你的支付体验好不好,物流体验好不好,交付体验好不好,产品使用体验好不好。参与来给你反馈,持续形成闭环,真正以用户为中心。我的触点布置这些,这是小的案例,你想推动落实每个部门,做不到这一点我们有很多断层。传统公司犯的错误,每个公司每个部门的KPI做的很好,但是放到一起消费者不满意。我们做这个系统大家串联在一起,共扛指标。

会员粉丝也会做一些跟用户消费者黏性偏高的事情,他怎么跟你玩,自己积累自己的产品粉丝,空调放在那里一天到晚谁会说某某品牌空调我是他的粉丝。这种粉丝活跃除了你的产品极少数人以极客形式追逐你,更多你学会用行业里的东西。每一个明星自己的特点不一样,。马天宇和袁姗姗转化率不高,但是粉丝基数很多。王诚是我们内部的代表,代表产品的品质和他的品位。那场马天宇我和他一起做的直播,观赏量4600多万,行业里最高,没有突破。

还有王者荣耀,90、95后都打王者荣耀,我们投资一些站队,进行推广宣传,增强用户黏性另外小的动作。

针对会员粉丝要有一些相应的权益,TCL的生日9月28日。官网三分之一销售来自会员日的销售,只给会员,外部的人拿不到。

大数据、精准化、转营销。对我们这些企业最大的问题用户数据有几千万,我们跟行业里360、极光、百度都有做标签合作,我们拿了很多标签,继续来进行精准化转营销的尝试。我们整体的精准化转营销2017年平均一比八十四。你花一万块钱会产生84万的销售。最早从一比四、一比五、一比十几、一比三十几,这是我们自己内部的会员数据。我们尝试接收非会员数据,做到一比三十六左右的情况。这个做法你逐渐的形成舆情系统,抓报告,重新放里面尝试建模,建模之后再通过你的APP数据,BI系统分析,每次你改变每个元素产生销售的关系,最后形成。都能形成连贯的自动化的过程。

我们再讲新零售的渠道,就是线上线下,消费者的流量入口进了之后,提供这样的销售平台,无论是线上线下,后端连接产品。做了这样的动作,所有活动都是线上线下联动,6.18,十一,春节,圣诞节,双12都要联动。随着消费者的趋势的发展和变化,我们会发现现在其实有一些企业家讲的话,年轻人越来越不看,反而娱乐明星看的比较多。我们会跟这样的一些合资,迪丽热巴,唐嫣,谭维维,袁姗姗,马天宇,IP矩阵合作积累一批粉丝,也会产生销售或者帮你做传播。

这里是相当一些裂变型海报,对传统企业来讲,我刚接手是传统的做法,做了新的玩法还是很有意思。给大家讲个例子,有一个科比退役做了一个活动所有人放假看球,我被集团投诉,你怎么可以给他们放假,看球去了。这是营销手段,很多行业人传播。这是我们分别跟袁姗姗和马天宇等合作。

其实对于传统的渠道尤其对线下的转型和提升效率,坦白说就是去中间环节,我们在泉州分布做的事情,把原来这么多层级直接简化成总部到零售商到消费者,背后一定需要一套系统大力支撑。现在我们也是在继续帮我们体系内的一个公司做他的零售商转型。大家有渠道可以感兴趣来一起谈谈。

这个部分主要讲原先消费场景大家都讲人或场,实际运营它是通过4P或者5P整合营销来做的。这里很多新的玩法和通过互联网工具提升效率的玩法不一一展开。

再讲我们的十分到家,其实是一家做后家电服务市场,未来是后家庭服务市场的这么一家公司。他自己本身有29家办事处,一万多个网点,我们清洗维修租赁都会做,也做一些销售型的活动。入户渠道就是这家公司来做的,去年的时候刚刚7月份开始做了5500万,我们是行业清洗第一名,刚刚获得国美1.05亿投资,估值5亿,明年还会有B轮融资,整体今年销售额达到2亿。TCL一年又1500多万单,这个数字和每年淘汰掉新的家电差不多可以产生15-25亿左右销售。现在只拿到2亿,国美苏宁或者其他的大连锁拿去了,我们慢慢想办法把这个有效给消费者更好体验的整合到一块。

其实我们整个这一堆也有一些自己的合作伙伴,TCL酷友科技除了做自己的一块TCL以外,也有70多家外部客户。物流的部分简单来说就是从消费者体验角度应该是最后一公里,大家线上传统企业遇到同样的问题,物流公司做不了上门安装维修培训。售后服务可以做到,两者是割裂开的。我们现在做法是把支线和干线物流由物流公司做。最后一公里配送走到十分到家服务公司上到客户门,整体培训安排都全部搞定。

都离不开高效系统,前中后台支撑,消费者前端,中台有电商服务、进销存还有连接后台的系统,应用系统支撑这块整个的布局。

我们自己有个小梦想,一个公司双加战略,把这些整合在一起,这个勇气蛮大的。有销售公司、售后服务公司,宅配公司,用户运营公司。用户运营公司,互联网每个人的估值,我们去年整个销售是大约50多亿,今年销售67亿,明年目标是做到87亿,有机会突破100亿。我们很有信心把这个公司做成一体化的销售公司、服务公司、宅配公司和用户运营公司,跟行业里强一点的企业类似国美、京东、腾讯一起来合作,改善整个行业效率,帮助更多线下经销商共同成长。

我们自己内部有自己的口号和文化,为了实现这个,我们提出的是不拼不搏,人生白活。平均年龄25岁,总共2400多人,未来一段时间内还会继续拼搏下去。新零售这个领域没有特别成功的企业出来,我们在探索当中,这个过程中我们也欢迎很多的经销商、渠道商甚至媒体能够跟我们一起携手把这个行业的东西做出来,共同努力。

这是我的演讲,这是我的二维码,有愿意沟通可以扫码一起沟通,感谢大家,谢谢这个平台给我一个分享的机会,谢谢。

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