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刚柔并济,造风破局——看冯幸如何炼成乐视手机首年千万销量

2016-06-06 eNet&Ciweek/茵沫

当南屏山净慈寺傍晚的钟声响彻整个西湖南岸时,冯幸还在为第二天(5月19日)“峥嵘崛起——里程碑之夜”的“千万盛典”会场做着排演。

5.19对于乐视移动来说是一个特殊的时点,2015年5月19日,乐视超级手机正式开售,时隔一年,就迎来了销售千万的里程碑时刻。在年销量达4亿部以上的市场中,一千万似乎并不算多,但在一个充分竞争的市场中,一个新晋品牌创立一种新的生态模式,并且开创一个销量奇迹,这其中的过程历练,用乐视控股高级副总裁、乐视移动总裁冯幸所概括的“太不容易”四字再贴切不过。

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破局者展拳法,用动能造“风场”

之所以敢于向众人袒露自己的心境,无外乎缘于冯幸走过忧虑及煎熬后透察事理脉络的自信和笃定。眼前这份超出很多人预想的成绩固然是对开拓者的褒奖,但并不意味着此刻就可以止步歇息,新创的事业之舟启航时刚刚经历了湍流暗涌的考验,他和乐视移动还要凝聚一切可利用的力量将自身推入移动手机的大潮中,还要面对一切未知的世事流转。

但正所谓“风生才能水起”,大潮的来临凭借的是风起风转,如何起风才是在目前中国手机市场中占据一席之地的关键。在冯幸看来,“风就是势,做事就得借势,而且要顺势,借不着势的时候,就得自己造势。对乐视移动而言,我们关心的不是风什么时候停,或离风口有多远,无需追风,而是善于造风。”

所以,造风者冯幸所关心的不仅仅是作为一个新晋手机品牌能达到的销量,或是其占有的市场份额,更准确地说,是将战略势能转化为破局动能,并在某种程度上改写中国手机市场的“游戏规则”,从而构建一块能吸引一切共生力量的乐视“风场”。

与外界所想所听不同的是,乐视移动虽能“造风”,但这并不意味着此前的每个行驶阶段都是一帆风顺。用冯幸的话来说,“乐视移动并没有那么神,因为造神运动造不出来踏踏实实并且可持续发展的业务和业绩。”无论是乐视移动团队还是一些合作伙伴,都经历过手机业务发展成长中各种大大小小的陷阱、障碍及烦恼,而正因困惑于此,也才悟道于此。正是有迷途作为经验的积淀,才寻得了正确的前行方向。毕竟挑战旧规者,心要大一些。

今天的市场已与之前大为不同,传统的操盘经验和互联网的创新打法,仅仅善用其中的任何一种都有失偏颇,互联网必须是一个与时俱进的融合。乐视移动寻求的方向便是以“四力”为驱动,借助各环节间协同化反的力量打造以“用户”及“服务”为核心的生态手机。

在这其中,冯幸承认,乐视移动最“神”的不是绕开了多少阻碍,而是能快速发现并解决问题。“遇到陷阱不可怕,就怕跳不出来”,真正难能可贵的是从陷阱中奋力爬出的那一刻,还能复盘反思并整装待发、重新启程。

由此可以看出,冯幸所独创的一套特殊“招式”在于,刚柔并济,交替自如。天下莫柔弱于水,而攻坚强者若之能胜。在刚与柔,弱与强之间,不是有刚做强就高枕无忧,重要的是如何游走在对立的二者之间,谋求一种“以柔克刚”的无形之力,正如经历过很多人的质疑甚至嘲讽之后,还能直起身子迎头直追的坚毅心境。

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与运营商的合作,
归溯本源,感恩同行

人生犹如棋局,能识局者生,善破局者存,掌全局者赢。

对于乐视移动而言,所谓的“全局”不只与其他子生态的通力协作。建构渠道力方面,“全渠道、多兵种立体作战”的原创“打法”在推动乐视超级手机销量提升的同时,也让运营商在手机销售环节中的中坚作用初现成效。

冯幸将同一产业链上不同维度间精髓的融合看作这个时代手机产业的本源。一年的时间,乐视移动的创业和重构既不守旧于传统方式,也非一味追求单方面创新,而是做好本质意义上的融会贯通。这既包括“生态补贴硬件,用硬件发展用户,用服务来经营用户”的创新性商业理念,也包括将传统运营精于布局线下和运营商渠道的精髓融于乐视超级手机之中,以体现其时代特征的创新模式。

“一千万”的数字离不开运营商、第三方商城、乐视线上商城及线下LePar的合力。尤其是在与中国联通的合作中,乐视移动出奇制胜地开启了一种颠覆传统认知的互利互惠的新模式。虽然移动运营商在国家政策调整及用户行为模式变革的双重影响下,优势力量越来越受到抑制,但在与乐视移动的合作中,其原本已经走到瓶颈期的渠道力再现了崭新的生命力。

从2015年12月开始,中国联通移动业务呈现了迅速增长。当时的乐1S承诺包销130万台,而在很短时间内销售就超过了200万台,并且合约转换率达到了70%-80%,在运营商层面,任何一个本土手机品牌都不能轻而易举实现这一数字,而乐视超级手机做到了。从某种意义来说,这相当于每卖出十台手机就有七八人成为了中国联通的4G新用户,这无疑大大促进了中国联通移动业务的增长。所以双方是相互借力与支持,共同发展用户,也正因基于这种成效明显的共赢合作,在今年3月中国联通终端众筹3.0项目上,乐视超级手机所获包销数字骤升至301万,并以“盲筹”的模式刷新了全球手机产品众筹成交量记录。

在帮助运营商自身的数字化转型的同时,冯幸更想要推动的是一种生态化转型。使运营商在这种转型过程中形成能够以生态服务,以通信资源发展用户,以生态服务经营用户的非单一运营模式。或者说,是为其提供新的抓手,释放其原始活力,加速其适度转型。由此冯幸也给乐视移动冠上另一个名头,叫“生态服务的运营商”,中国联通在乐视超级手机最困难的阶段愿意鼎力相持,看重的是双方的理念相合,以及合作产生的双赢效应,而非仅是利于一方的短时帮衬。

负利不等于低价,生态不止于内容

练功出招最难在于由心生意,又由意转化为出拳的力量。武人同样讲“心与意合,意与气合,气与力合”,意到拳到,则变化无穷。

与运营商创新性的互惠合作模式颠覆了传统意义上单纯要补贴,没补贴就没利润的劣势。从这一点看来,乐视移动用事实成绩向外界证明了:负利不等于低价,生态不止于内容。这也正是冯幸敢于强调“用生态补贴硬件”的底气所在。

所谓的“负利”,代表的是生态收入补贴硬件负利的商业模式,代表着极高的性价比、体价比,甚至硬件收入、内容收入、广告收入、应用分成收入的四重盈利模式帮助乐视手机摆脱了对硬件利润的依赖,因此乐视超级手机不等同于惯有认知里的低价机。另一方面,即使再好的内容作为基础,生态服务也必须拥有强大的云平台、终端予以支撑。乐视大生态中已建立了遍布全球的CDN服务网络,并自建了云端和硬件终端,完成了云和端之间的生态打通。于是,在这个容器里放什么内容都是锦上添花。

现如今,乐视超级手机可在生态定制、会员定制、用户喜好定制、地域定制层面设置各类定制流量,以实现对差异化市场的满足。无论是与渠道方的协力,亦或与内容、平台、应用等乐视架构的有机融合,乐视移动都在为一种可持续的服务性收入而非一次性的硬件收入而布局。

如此,或是真正实现了心意结合,意到拳到。在一个人人都想做负利却只能靠硬件和品牌溢价苦苦支撑的时代,用户思维将逐渐取代设备思维居于上风。乐视移动有心朝“负利”模式跨出不同方向的一步,接下来就是意念集中、一拳定天下的时刻。

千万量级,仍怀“敬畏”之心

“我们完全是怀着一种敬畏的心情去务实地创新,而不是异想天开,为了创新而创新,为了颠覆而颠覆。”

于冯幸而言,手机所肩负的是从简单的通信工具转变成打造新互联网时代消费者高品质生活的一个服务平台及中心,而之所以“敬畏”则在于,手机的本质生命力仍是以硬件为核心。

因此2016年,乐视移动的第一要务仍是快速扩展用户规模,推动销量的迅速增长。在手机端到端环节的管控和操盘上,冯幸坦言,这更需要乐视手机团队怀着小心操盘、如临深渊如履薄冰的心态,以攻克前方可能存在的阻障或陷阱。另一要务则是将狠抓生态运营。即便到了第二年,生态运营的收入并不能完全弥补硬件的亏损,并且在快速扩展销量和用户的过程中需要逐渐实现与收入的基本平衡,因而在“如何硬件负利的同时靠服务取胜,如何获取价值用户”的问题上,乐视移动还有很长的征程。基于此,冯幸为乐视超级手机划定的目标是,到今年年底实现销售总量两千万。

“一年达成一千万的销量,虽值得骄傲和兴奋,但丝毫不能放松,反而要更加谨慎。一百万的时候,掉在坑里容易跳出来,而达到千万数量级以后,任何系统性的错误都将会是灾难。”

“来、留、去、送”,大方地送走短暂性的荣耀及赞美,留住一颗坚守产业本质的赤诚之心,敢于接受前方一切不可预知的挫折和坎坷,面对这些不后悔、不惋惜,事过境迁,冯幸或许还会和他的乐视移动创造更多的出其不意,甚至在中国手机产业史留下浓墨重彩的一笔。

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乐视移动或许是最先绽放的那朵“报春者”

一千万,对于冯幸和乐视移动而言所具有的含金量不是简单意义上的数字或利益。无论从纯手机行业还是从互联网厂商角度来讲,能在不到40%的市场份额里有施展拳脚的余地,在获取的千万销量里获取等值用户,并拥有高ARPU值,确实在某种程度上呼应了冯幸那句“太不容易”的感慨。

乐视创始人兼CEO贾跃亭曾谈道,“在宇宙当中,人的一生只是瞬间的一刻而已,有幸能来到这个世界,而且做一些真正能够改变社会、改变人类的一些东西,这是真正有梦想人的一种追求,并且把这个当做一个兴趣,或者一个具有挑战性的乐趣来看待。”

而在冯幸自己内心的宇宙中,和他创造的乐视移动的“大磁场”中,孤立不是本质,万有引力才是这里的主宰。他们此刻迎来了寂寞严冬后的第一缕暗香,当姹紫嫣红满园开遍时,乐视移动或许是最先绽放的那朵“报春者”。

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