邓岗是公司的CIO，前段时间刚刚忙完ERP系统上线，邓岗开始遇到自身发展的一道坎。从过去的单个OA系统，到ERP系统、CRM系统等多个
IT项目同时进行，如何协调和统一管理多个IT项目是邓岗近期的烦恼。
多个IT项目同时实施无疑会造成争夺资源，因此常常有乱七八糟的事情使邓岗顾此失彼。邓岗感觉到管理多个IT项目并不是一件非常容易的事情，必须要有一些管理策略来减轻CIO的负担。例如，CIO需要克服时间上和项目细节上的束缚，因为有太多的项目同时进行，他不能对多个IT项目都有详细的了解和控制。
一.CIO面临多IT项目管理的挑战
有调查机构进行问卷调查，目前企业CIO最主要的IT管理挑战是什么。调查显示，CIO面临的其中一个头疼的问题是如何更好地管理多个IT项目。例如,如何在现有IT系统维护和新建IT项目之间保持平衡。很显然， CIO必须解决的问题是越来越多的项目到底怎么管理。
(1)为什么会出现让CIO头疼的多IT项目管理?
调查显示随着企业的发展，IT项目会不断增加，这会让CIO难以控制。对于企业运营效益不断增长的企业来说，不断扩张的IT需求是发展的必然结果，但增加的IT项目会让CIO双拳难敌四手，IT项目管理不再从容;而那些效益不佳的企业则更需要通过IT降低企业运营成本。
因此，多IT项目管理今后将是一个常态，越来越多的CIO需要在同一时间内执行越来越多的项目。那么，究竟应该采取什么样的多项目管理流程、机制和方法是CIO最头疼的事情。例如在面对多个IT项目管理时，如何协调参与多个IT项目的人员、资源和资金的分配。
(2)资源优化与总收益最大化是CIO最大的挑战
当面临多个IT项目并行管理的时候，CIO不可能象管理一个项目一样进行从头盯到尾，并且关注其中出现的任何问题，这从精力上来说是不现实的。而且如果CIO确实企图如此做，唯一的结果就是把自己弄得很忙碌，并会发现实际上CIO只不过是不断处于救火的过程中。
当公司上下都服务于同一个IT项目时，CIO可以一直协调此项目，但随着IT项目增多，CIO开始无法兼顾所有项目。多项目管理是站在对所有的IT项目进行筛选、评估、计划、执行与控制的项目管理方式。与单个项目管理不同的是，单项目管理是在假定项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理。多项目管理则是在多个项目的前提下，如何协调和分配现有的各种资源，以获取最大项目目标的管理过程，多项目管理更强调多个项目的共同总收益最大化。
(3)多项目管理难点在于：组织结构僵化
随着公司业务发展，当进入多IT项目管理阶段时，很多CIO仍然沿用单一项目阶段的管理模式，并没有相应地进行组织结构调整，没有清晰地界定公司、多项目之间的决策权限划分，没有搞清楚IT部门与多个项目之间的监控关系、考核关系。
在过去的职能结构下，CIO进行多项目协调工作时难度很大，效率很低;而如果在现有体制下过份授权，则又削弱了CIO对多项目的指导和监控能力，使风险激增。另一方面，欠缺标准化和规范的多项目管理流程，则使每个项目缺乏多项目协调的可行性，这些僵化的公司结构都使多IT项目总收益最大化隐藏着巨大的管理风险。
二.什么是多IT项目管理?
(1)单项目与多项目管理比较与分析
IT项目管理一般存在两种基本形态：一种是一次性的IT项目管理，对象是一次性、不可重复的活动，如某需求的二次开发。另一种是运作性IT项目管理，对象是连续不断、周而复始的活动，如ERP系统。
单个IT项目管理主要是时间进度、资源分配、成本和质量控制等四个要素。但多IT项目管理则有五个要素，即除了对每个项目进行管理及监控之外，更重要的是对管辖的多个项目进行资源协调和整合，以达到总收益最大化。
(2)多项目管理的特点
多项目管理和单个项目管理相互联系，但又有所区别。两者最大的不同是，多项目管理不仅仅注重单个项目计划和执行，更侧重于多个项目间经过判断轻重缓急后，进行资源优化和整合，充分利用企业资源实施好每一个项目，从而提升整体的最大化运营能力。
因此，多IT项目管理具体为CIO需要对每个项目进行实时跟踪并及时决策，有效地、最优地分配各种资源，从整体上解决项目之间的资源调配、资金管理、人才调配、风险点控制等问题，以达到最大化的实现多个IT项目目标。
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