房地产信息化应用进入“系统整合”阶段

　　
　　二、从为企业创造价值的维度划分

　　根据为企业创造价值的维度，一体化模式又可以分为：“管理一体化”、“账务一体化”。这两种模式的侧重不一样，具体如下：

　　1、管理一体化

　　以企业管理者的需求为导向，重点解决企业对经营业务及资金、资源的事前、事中、事后控制，实现经营管控一体化，一般企业的管理者（CEO、CFO、CIO、各职能部门负责人）都非常关注这类需求。管理一体化主要体现在企业运营的四个层面：项目运营管控、资金管理、客户经营、知识管理。具体如下：

　　（1）项目运营管控一体化：

　　项目运营管控一体化，是将控制的触点深入到各个业务环节，结合嵌入信息系统的“审批工作流”，在投资决策、计划管理、进度管理、采购管理、质量管理、成本管理、售楼管理等各环节，实现项目开发管理的实时控制，真正做到事前预测、事中控制、事后核算的理想管理模式，实现从粗放式管理向精细化管理的转变。

　　项目整体运营过程中，房地产企业的管理层在工作审批时，常是职位越高越感到困惑，比如一笔支付工程进度款流程到了总经理审批时，已经有近十名中层审批通过了，如果没有业务信息流的支持，批与不批对总经理来说都只能是“拍脑袋”。所以，在项目运营管控中业务流程如何落地非常关键。一般在房地产开发业务过程中，有大量的业务需要各个部门层层审批，如合同审批、合同变更审批、付款审批、项目计划调整审批、竣工验收审批等。而通过“工作流审批”、“消息推送”、“异常预警”等技术手段，可以大幅提升内部协同的效率，实现项目运营管控一体化。

　　（2）资金管理一体化：

　　房地产企业是典型的资金密集型企业，如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是公司可持续发展的重中之重！尤其是大型集团化企业，通常面临着多区域、多公司、多项目的同时运作，需要兼顾到公司的整体资金链和项目现金流，因此资金掌控的复杂度、难度更大。

　　业内的最佳实践表明：通过业务信息流指导资金流的思路，可以有效提高资金运作效率，真正实现资金管理一体化。

　　资金管理难点主要是在“计划编制”和“实际的收支控制”这两个环节，这两个环节都必需依赖业务的信息流：

　　☆ 编制资金计划时，计划部门必需基于各业务线的年度经营计划，了解一线的运作情况；

　　☆ 在实际的收支控制时，只有充分掌握业务信息流，才能提高资金流的预测能力，通过业务系统，实时监控计划的执行情况，削峰填谷，提高资金运作效率。例如在支付一笔工程进度款项流程中，需要通过业务系统和财务系统的有机结合进行处理，是否应该支付、支付多少合理等问题都应以业务系统的业务数据为依据，至于这笔工程款具体怎么支付，可以通过财务系统进行处理。

　　（3）客户经营管理一体化：

　　客户经营管理一体化，主要体现在以下几个方面：

　　☆ 以客户数据库为基础，围绕“销售、市场营销、客户服务、会员俱乐部”四大接触点，建立以客户为导向的业务运作流程，全面提升客户体验、提高客户的满意度、忠诚度，实现客户价值最大化；

　　☆ 在项目开发的策划阶段，基于“客户细分策略”研究客户的特征、需求以及客户的价值，以客户需求为中心，指导项目的定位、设计与开发；

　　☆ 客户门户：通过“客户门户/Call Center”可实现客户的自助查询、在线的互动与业务处理，全面提升客户体验；