房地产信息化应用进入“系统整合”阶段

　　2、“强强联合式”（稳健型）

　　（1）模式定义：

　　房地产行业业务管理流程分为两大部分：

　　第一部分为企业的基础管理。这部分管理主要涉及企业的财务管理、人力资源管理以及企业的基础设施管理。这部分管理属于常规型管理，不会因企业是否有项目、或项目的多少，而存在或者不存在。这部分管理通常由通用厂商提供解决方案。

　　第二部分是房地产企业的经营流程管理。房地产企业的业务通常是以项目为管理单元。一旦一个项目确定下来，一个完整的流程周期也就得以开始。房企的业务经营流程即：土地获得—项目的规划设计—项目的生产—项目的营销—产品销售服务。这部分管理通常由专业厂商提供解决方案。

　　“强强联合式”是指：在“基础管理”及“经营流程管理”两大领域各选择一家成熟厂商作为一体化建设的核心。在房地产企业的“经营流程管理”方面，企业一般选择专业的产品及解决方案，即根据房地产企业各个业务环节的管理特性，设计和开发专业系统，这种产品主要基于行业特性，专业度极高。例如：投资分析系统、项目管理系统、成本管理系统、销售系统等。应用于“基础管理”的通用产品一般包括：财务核算、HR、OA等，这类产品适用于各个行业的基础管理，没有明显的行业特性。

　　（2）典型案例：

　　由于这类模式对企业管理水平要求不高，也便于IT组织管理，实施成功概率高，所以选择“强强联合式”的企业比较多，例如：龙湖、恒大、蓝光、华远、华润、天安、招商等等。

　　（3）实施条件：

　　1）对企业管理成熟度要求不高，尤其适合高速发展的成长型企业；

　　2）两大领域均要选择较强的软件厂商；

　　3）公司必需配备固定、专职的IT岗位（部门）；


　　3、“全面统一式”（完美型）

　　（1）模式定义：

　　由单一软件厂商负责统一搭建企业的整体信息系统。软件厂商必需精通“通用”和“专业”两大领域的业务流程，各子系统之间业务数据逻辑严密，系统集成性高。

　　（2）典型案例：

　　由于该模式对企业自身及软件供应商的要求都比较高，成功案例较少，目前较为成功的如香港的和记黄埔，差强人意的如大连万达“千万级”的地产ERP项目。

　　和记黄埔：该公司信息化起步较早，组建了自己的软件开发团队，主要系统均由内部团队开发，但有一定的局限性，目前开始考虑引入外部专业厂商的系统进行优化。

　　大连万达：在2005年底，业界信息化应用的知名案例就是大连万达“千万级”地产ERP项目。但由于自身没有相应的IT队伍，也没有熟悉公司业务的系统分析师，其次是供应商不太精通地产业务，三年之后，只验收了财务和OA系统，其他产品线如投资分析、采购管理系统、销售系统还在试运行阶段，效果很不理想。

　　（3）实施条件：

　　1）由于房地产整体管理水平的限制，许多环节的管理在业内还没有定型，目前国内没有任何一家软件厂商能够提供成熟的全面解决方案，所以要实现“全面统一式”模式，一般必须进行大量的定制开发；

　　2）管理成熟度高，组织架构相对稳定；

　　3）员工素质和信息化意识高；

　　4）要有强大、专业的IT团队，一般内部需要配备一定的软件开发团队，特别是需要配备精通房地产各项业务的系统分析师。