脱普信息化流程整合之路

　　如今，快速消费品在人们的日常生活中占据了重要的地位。随着行业的迅速发展，如何以市场为导向来优化工作流程，并将与业务息息相关的生产、销售和财务三大环节有机整合起来，推动企业自身的进步呢？IT技术，在这其中起到了至关重要的作用。

　　经营日化、妇幼、家用三大品类100多个消费品种的脱普（中国）企业集团，便是一个鲜活的例子。由他们生产销售的花香洗浴用品、柔柔妇幼品以及“妙洁”系列家用品，获得了众多中国消费者的喜爱。

　　虽然这家台资公司进入中国还不到二十年，但是信息化建设之路已经走过了整整十年。如何将购买的软硬件系统与企业内部的自主开发相结合，提高系统的灵活性与灵敏度；如何跟随消费品市场变化的脚步，进行系统改造，满足更复杂的需求；如何理顺、整合公司的整个作业流程，这些是脱普中国十年信息化历程遇到的最主要的三大问题。

　　发现信息“孤岛”

　　1998年，脱普中国开始信息化建设的步伐，当时国内只有两个工厂，一个销售总部，分公司也很少，因此连局域网都没有铺设。当初只是初级的网络化应用，采购了一些简单的硬件设备与开发软件，初步实现了OA办公自动化。另外，根据分销的特点，进行自主开发。

　　“一方面，ERP市场还不成熟，没有成功的ERP案例的实施经验可以分享。另一方面，我们公司内部有一支精干的信息化实施队伍，他们自主开发的能力特别强。基于对我们本身所在行业的深层次的了解与灵活把握，信息化的部署才得以顺利进行。”脱普（中国）企业集团协理蔡雅敏告诉记者。

　　到了2003年，企业开始从手工操作向系统化运作转变，首先实现了财务自动化（主要是凭证自动化），同时分销系统以及前端生产系统的运行也慢慢走向了正轨。“当时，我们自己开发了一套进销存系统，针对分布在全国的两个工厂，分别开发了两套软件，但这些系统仍无法与财务软件衔接。可以说，不管是技术还是管理等各方面，都存在很多问题。”脱普（中国）企业资讯管理部经理陆敏如实谈道。

　　当时，各个系统间的串联并不流畅，“孤岛”现象明显。比如，在库存方面，财务有自己的一套计算方式，而库存管理人员使用的却是另一套结算模式，另外由于单据的流转不及时，因此每批货物由不同部门统计时，存在很大的差异。相关人员常要花很多的时间来找寻差异的原因。一般来说，仓库管理人员，接触的是实物，一旦在销售环节中发生产品过期、产品损坏等情况，客户便会要求退货。但这些实际操作，常常因为不同的系统无法互相检核，再加以人员的异动，常常导致单据的流转不及时，每个月月底要耗费大量的人力来核对库存量。这中间，非常缺乏一个沟通整合的渠道。

　　“虽然购买的财务软件，在应收账款控制这方面做得不错，但是由于脱普需要与外来财务系统进行一个个模块的对接，而且采用的技术平台也不同，所以实现的功能比较局限。最重要的是，分割运行的作业、分散的流程，很难使库存、销售与财务各系统紧密衔接，因此，经常会出现单据流转不畅，内部管控发生漏洞等情况。有时，销售的点分布非常广，一旦遇到交叉管理的问题，便更为复杂。如何将财务、销售、生产、供应链等各环节平滑、有效地整合，是一个十分严峻的问题。”陆敏补充道。

　　紧跟市场变化 与渠道革新

　　2003年以后，国内快速消费品市场发展迅猛，随着渠道瓶颈的突破，传统的零售店渠道逐渐被新兴的大卖场（如大型超市、量贩店等）所取代。渠道的变革、人们消费水平的不断提高，带来了新一轮的消费热潮。