正确技巧：建立伙伴关系VS闭门造车
找到合适的具备业务和技术背景的
IT人才对于IT部门的发展至关重要。在过去，只要是掌握了技术就足够了。而今天的环境要求IT员工不仅要了解企业应用的功能，而且还要知道它如何支持企业的业务战略。
因此，许多企业的IT部门与IT服务提供商建立了合作伙伴关系，以弥补他们现有的技术上的不足。与之前所使用的内部方法相比，IT厂商提供的服务给企业提供了更具成本效益的替代方案来管理某些关键业务，使企业成本显著下降。IT厂商还帮助企业解决因为缺乏评估、规划和利用现有技术而造成的业务流程低效性和复杂性，同时也弥补了IT员工之间目标技能的差距。
不过，这种关系仅仅在这种情况下是有效：服务供应商---或现场专家---考虑的范围超出了战略实施。企业往往要求厂商派一名或几名代表“常驻”现场以协助某一特定项目，并且发现一旦项目运作正常，双方的关系就不再有意义。如果这些厂商代表对业务驱动力有一定的了解，并能超出技术的范围考虑问题，那么
外包关系就可能进入一个更为广阔的发展空间。战略IT举措与技术部署既不是同时开始也不是同时结束，而是需要连续的现场监测、维护和管理。
IT培训和教育计划已经开始认识到，无论是内部咨询还是和IT咨询都要超出传统的IT技能的范畴。然而，许多IT培训都很落后，并且最成功的IT人才都是自己钻研商业技能的。他们为了能够真正了解业务流程花费了大量的时间，这无形中就使获得了潜在的职业选择机会，并可以在一个更见面向业务的方向上重新考虑自己的职业生涯。举例来说，一个‘行政级’的现场顾问可能具备更老练的领导才能以指导企业整体业务和战略。这些高级顾问可以监督设计质量控制和实施转型，并且担当与客户经理打交道的首要的联系人。
CIO的领导能力
毫无疑问，要改善IT部门与其它业务部门的关系需要时间、努力和勤奋。这首先需要CIO带头转变心态，消除 “我们”和“他们“的界线，并与其它业务部门领导建立相互信任关系。事实上，CIO其中一项最重要的工作是帮助其它业务部门了解IT部门的职责，并使他们明白IT部门可以使他们的工作更有效率，更具成本效益，并能提高生产力。
为达到这一目的，CIO和面向业务的IT团队将用一些简单易懂的语言来代替更多的技术性指标，而这些语言可以描述正在实现业务成果。面向业务的IT专业人士将学习如何与其他人合作以及管理项目，范围从协调项目到支持风险评估和为这些项目编制预算。
当然，在内部自己钻研这些专业技术并不一定对于所有的企业都适用。一些企业可能会选择与外部厂商合作，以获得所需要的技能。现在，越来越多的供应商提供业务服务以及派驻服务。使用这些业务服务，企业可以外包关键IT功能，以提高效率，控制成本，并将精力放在较大的业务目标上；这些服务通常都是根据特定的服务水平协议（Service Level Agreements，SLA）交付的，并且可以通过现场、远程或二者的结合提供。派驻服务也提供顾问，顾问及可以在现场工作也可以不在现场，但派驻服务可能不包含SLA，而是具有一个收费顾问。
不论是选择第三方服务还是自己开发IT专业技术，IT 2.0企业将致力于用最合适的技术来满足关键的业务目标。在这个新的环境中，业务技能将补充技术的不足，从而创造一个资源和项目都符合企业目标和战略的IT部门。
结果将会带来一个具备技术、经验和工具的更加高效、更加灵活、利润更高的企业，在竞争日益激烈的全球市场上立于不败之地。
【责任编辑 陈东方】
IT经理频道 
