过度低调
一个CIO如果他花费在办公司的时间要远远多于他同
IT员工、企业管理人员和外部客户打交道的时间，那么，这可能就是不称职CIO的突出表现。
恐吓
利用恐吓手段和术语以证明他的IT开支是合理的，这是不称职CIO的一个显著特点。
John Bojonny是总部设在亚利桑那州凤凰城的一家公司的应用经理，他曾经历了几个CIO们故意夸大安全性问题以获得项目资金---往往多于实际需要的预算。CIO向董事会提交的报告中全是一些不着边际的话，故意夸大事实并且充满了行业术语，例如“任何人都能够侵入我们的系统并且窃取我们的资料。为了给我们的技术系统提供最佳的安全策略，并防止我们的
服务器遭受拒绝服务（denial-of-servic）攻击，我们需要花很多的钱去做评估并且对防火墙做一些配置。” Bojonny说， CIO用行话来迷惑和恐吓决策者，使他们不得不同意给CIO大量经费。当然，因为没有仔细研究CIO提出的要求，决策者也一样负有责任。
Miano怀疑，公司的高层领导是被CIO的话吓懵了，以至于没有仔细询问CIO所提供的
解决方案的技术细节。“他们只是设想，虽然CIO所说的技术术语很难懂，但是CIO肯定知道如何解决问题。使用晦涩的技术术语是我所见到的不称职的CIO的共同特定。”他说。
偏向于厂商
Bojonny也看到不少CIO在同厂商签订合同的时候很慷慨大方。有一次，一个CIO同一个咨询公司签订了一份灾难恢复计划的合同。“该公司为此支付了不少钱，但一年后，该计划也没能交付。该顾问公司除了做了研究和分析外，没有干任何其它事情，但是却没有人对此提出疑问。”Bojonny说。
CIO.com的建议和意见专栏还列出了其它迹象：如果一个CIO推荐的厂商是原来他所工作过的话，那么你有理由去怀疑。并且当一个IT行政人员反复让其上司对昂贵的
软件与
硬件进行详细评测，直到选择CIO想要的厂商为止，如果这样的话，你也应当留心。
表面一套、背后一套
软件质量保证论坛（Software Quality Assurance Forums）一名会员，我们暂且称他为DSquared，它在一篇文章中写到，不称职的CIO不会认真听取或关注他们IT部门的建议。他们表面上假装倾听IT员工的意见，而背后却我行我素。
当DSquared所在的公司想要购买新的财务软件时， IT部门被要求来对此商业决策的可行性进行评估。IT部门的工作人员提出了很多问题，他们认为应该在购买厂商的软件之前向供应商咨询一些问题，比如，该软件是符合行业标准的还是专有的？我们如何把数据从旧的应用系统迁移到新的应用系统？新软件的总体成本是多少，其中包括安装，技术支持和培训费用？当时，CIO同意商务部门应该询问供应商取得这些问题的答案，并将结果反馈给IT部门。但是，不久DSquared就了解到，该CIO在商业部门的反馈
信息还没有带来之前就建议公司购买该软件。
过度情绪波动
难以预料的情绪波动是不称职的CIO和称职的CIO的另一个区别。“如果你发现没有人愿意将坏的消息透露给行政人员，因为他们一旦得知了这个坏消息，就会变得极度狂躁，对自己权力管辖范围内的每个人都看不顺眼。”这是不称职的CIO或者CEO的明显特征。
对待工作不能善始善终
软件质量保证论坛的Brent Paine 说：“如果你发现自己目前工作的项目似乎都是‘死亡进行曲（Death March）’，这往往说明项目领导者往往对于项目下一步的规划不是很清晰。如果你发现工人对于项目的时间进度直之甚少并且完全无视上级命令，那么，这个项目领导者就是一个愚蠢的人。”
下面列举了不称职CIO的更多特征：
◆过度承诺。
◆他们不能将自己的IT战略归纳成言简意赅的方案，也不能清楚地阐明该公司的远景目标。
◆他们不会主动去承担问题和责任，但是对于业绩却恰恰相反。
◆他们不能有效地激励员工，不注重IT部门团队的建设，并且不能够吸引和留住优秀的IT人员。
◆他们只做一些华而不实的工作，比如对自己找工作有利的项目和那些能够奉承领导的项目。对于那些真正有利于公司发展的项目，他们一般很少过问。
◆过分强调项目管理，比如项目规划的时间占到了百分之九十，而项目实施的时间只占到了百分之十。
◆他们将项目管理看作浪费时间。
◆他们不能确定项目的优先次序。
◆他们给每个工作人分配项目指责，但却不给他们应有的权力、指导方案或支持手段。当某个员工和项目出现失误时，他们往往会公开指责某个员工。
◆他们经常改变管理实践策略。
的确，对于不称职的CIO，没有理由去容忍他们的行为。有了上面的行为区分列表，再狡猾的人都逃不出我们的眼睛。
【责任编辑 陈东方】
IT经理频道 
