与业务息息相关的流程管理，
IT部门必须得到流程主人的广泛支持。
距离2008年北京奥运会还有将近1年的时间，彭春华却已经提前忙了起来。作为中国网通(集团)公司北京市分公司企业
信息中心的流程经理，他眼下正在联络一些流程管理的培训资源，为公司临时组建的奥运服务团队进行培训。此外，他还在忙着做公司自身的BPM(Business Process Management，业务流程管理)项目。这个项目一方面是在帮公司的业务部门梳理流程，同时也是为了让各部门能够相互配合、优化部门之间的流程，以应对明年奥运会的
通信服务。
作为北京奥运会唯一的固网电信服务合作伙伴，中国网通不仅承担了奥运赛事场馆的
网络建设、通信服务和保障等工作，而且还负责开发计费账务、综合订单等多个信息系统，它们将与现有的网管系统共同组成奥运服务支撑系统，以实现对通信服务状态的实时监控。由于明年奥运赛事的主要比赛场馆都在北京，所以北京网通承担了其中大部分工作。
在北京网通，负责流程管理的人就多达数十人。与彭春华不同的是，他们分布在各个业务部门，各自负责一段流程。身在不同部门、又分属于IT与业务部门，彭春华和他的同事们该如何协同推进BPM项目?这不仅是彭春华遇到的难题，也是所有做BPM的企业都需要应对的挑战。与IT部门实施的其他项目不同，BPM推进的本身就是业务流程优化与标准化的过程，这个特性决定了它必须由IT与业务部门配合才能完成。在这当中，双方如何分工、协作是BPM成功的关键之一。
IT贯穿始终
网通的业务种类繁多，所推出的产品大大小小加起来有几百个，后台部门无法按产品进行划分，所以只能按销售服务划分成商用客户和中小企业客户等部门。但是不同部门的产品还是可能有交叉，所以流程管理一直是个大麻烦。在北京网通，IT部门是唯一横贯所有业务、产品之间的部门，所以解决流程交叉问题的任务自然非IT部门莫属。
身在IT部门的彭春华，与业务部门的流程负责人有着明确分工——彭春华并不负责某一项具体流程，而是负责建立和保障公司内部的专门流程管理团队。这支团队分散在各业务部门，他们不断梳理本部门的业务流程。此外，彭春华还必须维护整个北京网通的流程体系，把流程分层、分类、分级别交给流程团队进行管理。
流程经理这个职位，原先是北京网通为了应对塞班斯法案(SOX)而专门设立的。网通是在美国上市的中国公司，必须遵从SOX要求的设立标准的流程与控制点，以保证公开发表的财务数据准确无误。最初，网通赋予流程经理的职责是从财务报表的数据出发，逐项向外延伸，倒推看这些数据由哪些环节决定，理清这些环节的流程，以保证最终财务数据的准确。尽管这不是完整层面的流程梳理，但这却给彭春华他们后来的流程管理带来了不少启发。随着网通新产品推出的频率越来越快，他们开始不断把产品研发、销售、服务流程浓缩到已有的业务受理与客户服务系统平台之上，使各部门尽量在一个统一的平台上快速响应来自客户终端的需求。
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