Jacoby：掌控年13亿美元的CIO
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13亿美元，2500人，如果这两个数字反映的是一个IT企业的年营业额和员工数的话，恐怕其规模要大过很多IT企业。
这是思科CIO Rebecca J· Jacoby能掌握的资源数。作为思科内部为数不多的女性高管之一，Jacoby在思科有着高级副总裁的头衔。思科每年13亿美元的IT投入和2500名IT员工，归Jacoby统一调配。
而Jacoby，却不是IT出身。
读MBA出身的Jacoby善长于流程工作。IT与流程之间内在的紧密联系，让Jacoby自然地走到了思科CIO的位置。那是一年前的事情，当时她已经在思科工作11年。
成本中心转为价值中心
IT部门到底是成本中心还是利润中心？“对于思科来说，我们可以创造利润。”Jacoby这样认为。
“我这个CIO最有意思的部分就是参与企业转型和变革的工作。”Jacoby这样说。思科现在成立了一个业务流程运作理事会，而Jacoby在里面承担重要的领导职位。这样，IT部门就成为与业务部门一样重要的部门，在思科转型的整个过程中处于参与者甚至是主导者的位置。
其实，业务部门和IT部门是矛盾的结合体，这种矛盾在一般的企业中可能会表现为，业务部门提出了各种要求，而IT部门疲于应付。而在思科，这种矛盾是IT部门需要为整个企业的持续成长而提出更有变革的IT方法，包括思路、新工具以及新流程，而业务部门则难以接受，或者说不愿意接受。
在Jacoby看来，CIO有三大任务：支持日常业务员经营，提供业务能力，抓住企业成长机会。而IT部门最难改变的不是新技术、新工具，而在于人的思想——哪怕是在不断创新，本身就在给用户提供IT产品的思科，员工也并不情愿积极主动接受新事物。
在思科，网络是所有业务进行基本交流的平台，IT部门与其他高层制订业务战略，然后用IT作为工具来推动实现业务。对于任何一个企业的CIO来说，第一职责是支持企业的正常运营，通过IT基础架构支持日常业务开展。但如果IT部门只停留在支持日常运作的水平，那在别人眼中永远是一个成本中心。为了使IT部门成为价值中心，IT部门必须具有支持业务部门的新能力。比如如果思科到新的国家开展业务，IT部门就需要在财务、制度、安全等方面提供相应的能力。
建立这样一种技术架构支持企业业务是CIO需要做的最重要的工作。Jacoby认为，架构是决定交付业务所需时间的蓝图，如果建立这样的架构需要的时间越长，那么让新业务快速走上正规，赢得先机的可能性就越小。因此，架构是实现IT部门价值的基础，而且也是最难的步骤。在规划架构的时候需要考虑两个因素：灵活化和标准化。
在很多人看起来，这两者是矛盾的。但Jacoby认为，他们是矛盾的结合体，是统一的。世界各国的消费者有不同的消费方式。思科的IT部门需要为各地分公司量身订做产品和服务来适应他们的需求，这就是个性化；同时，在经济全球化的大环境下，为了维护思科全球的统一运营，又得制订标准化的后台运作平台。这就意味着，从前台来说，各国的法规要求、安全要求、监管要求都不一样，应该尽量灵活；而另一方面出于降低成本、提高效率的考虑，必须有统一的后台运作平台。
思科眼中的三个趋势
CIO不仅仅埋头于具体的业务、流程和技术，还要看到未来的技术趋势和方向，只有这样，才能为企业的战略服务。
Jacoby看到了三个非常重要的技术发展趋势。第一，把网络当作一个虚拟化的平台，为各项业务提供强大的技术服务，而且，这种服务的能力可以根据市场大小调节。第二，SOA。第三，协同。
在全球化趋势下，协同不只可以提升企业的IT能力，而且将直接提高思科的生产效率。比如，思科目前通过全球资源的配置，在最合适的地方聘用最合适的人进行研发，而全球化的统一服务——包括服务电话、服务工程师调配等，都大大提高了效率。在Jacoby看来，协同包括很多内容，比如Wiki、Blog、IM等，也包括了在统一通信技术下的思科网真、IPTV以及任何能够使大家在一起协同解决业务问题中的挑战和困难的技术。
“我们作为CIO，必须在新的应用技术方面起到引导作用，而不是消极抵制”，Jacoby这样强调。其实，协同在消费领域应用已经非常广泛，但有很多CIO对使用协同工具有一些抵制，他们害怕协同会让IT部门失去主动权和重要性。
其实协作的工具确实应用非常广泛。很多年轻人在家里熟练地使用Web 2.0的工具，在企业应用这些应该没有任何技术障碍。但Jacoby发现，在思科内部，新的协同技术和工具的应用并没那么简单。因为，对于很多人来说，自己玩是一回事，而把这些带入工作而使得工作方式被迫改变是另一回事。对于CIO来说，如何推广这些协同工具呢？
同步实施，这是Jacoby在思科推广协同的窍门。同步实施，可以让所有部门同时应用协同技术，这样更快地体现协同所带来的价值，从而赢得企业和员工的认可，也更加利于下一次新技术的应用。
思科正在面临变革。如何应用网络技术，以网络为平台，为更多的用户提供更高效的网络和通信产品、解决方案是思科面临的挑战，虚拟化技术、Web 2.0、统一平台服务等，都是Jacoby要解决的问题。
在接手思科公司ＣＩＯ的职位之前，她曾担任客户服务和操作系统制造部门副总裁，帮助公司重新设计了工作流程。在她看来，ＣＩＯ不再只是为日常经营提供支持的传统角色，而应该是财富的创造者。
精彩观点
支持日常经营，提供业务能力，抓住成长机会，满足这三个条件才是真正的ＣＩＯ。
一定要把ＩＴ部门打造成价值中心。
我们必须对架构进行很好的规划，促进企业的业务发展。
协同可以极大提升企业的生产效率。
我们作为ＣＩＯ，必须在新的应用技术方面起到引导的作用，而不是消极抵制。
关键系统的可靠度和可用性、ＩＴ部门对公司的增长发挥的作用、支持重要计划的作用，是思科考核我的三个角度。
这是思科CIO Rebecca J· Jacoby能掌握的资源数。作为思科内部为数不多的女性高管之一，Jacoby在思科有着高级副总裁的头衔。思科每年13亿美元的IT投入和2500名IT员工，归Jacoby统一调配。
而Jacoby，却不是IT出身。
读MBA出身的Jacoby善长于流程工作。IT与流程之间内在的紧密联系，让Jacoby自然地走到了思科CIO的位置。那是一年前的事情，当时她已经在思科工作11年。
成本中心转为价值中心
IT部门到底是成本中心还是利润中心？“对于思科来说，我们可以创造利润。”Jacoby这样认为。
“我这个CIO最有意思的部分就是参与企业转型和变革的工作。”Jacoby这样说。思科现在成立了一个业务流程运作理事会，而Jacoby在里面承担重要的领导职位。这样，IT部门就成为与业务部门一样重要的部门，在思科转型的整个过程中处于参与者甚至是主导者的位置。
其实，业务部门和IT部门是矛盾的结合体，这种矛盾在一般的企业中可能会表现为，业务部门提出了各种要求，而IT部门疲于应付。而在思科，这种矛盾是IT部门需要为整个企业的持续成长而提出更有变革的IT方法，包括思路、新工具以及新流程，而业务部门则难以接受，或者说不愿意接受。
在Jacoby看来，CIO有三大任务：支持日常业务员经营，提供业务能力，抓住企业成长机会。而IT部门最难改变的不是新技术、新工具，而在于人的思想——哪怕是在不断创新，本身就在给用户提供IT产品的思科，员工也并不情愿积极主动接受新事物。
在思科，网络是所有业务进行基本交流的平台，IT部门与其他高层制订业务战略，然后用IT作为工具来推动实现业务。对于任何一个企业的CIO来说，第一职责是支持企业的正常运营，通过IT基础架构支持日常业务开展。但如果IT部门只停留在支持日常运作的水平，那在别人眼中永远是一个成本中心。为了使IT部门成为价值中心，IT部门必须具有支持业务部门的新能力。比如如果思科到新的国家开展业务，IT部门就需要在财务、制度、安全等方面提供相应的能力。
建立这样一种技术架构支持企业业务是CIO需要做的最重要的工作。Jacoby认为，架构是决定交付业务所需时间的蓝图，如果建立这样的架构需要的时间越长，那么让新业务快速走上正规，赢得先机的可能性就越小。因此，架构是实现IT部门价值的基础，而且也是最难的步骤。在规划架构的时候需要考虑两个因素：灵活化和标准化。
在很多人看起来，这两者是矛盾的。但Jacoby认为，他们是矛盾的结合体，是统一的。世界各国的消费者有不同的消费方式。思科的IT部门需要为各地分公司量身订做产品和服务来适应他们的需求，这就是个性化；同时，在经济全球化的大环境下，为了维护思科全球的统一运营，又得制订标准化的后台运作平台。这就意味着，从前台来说，各国的法规要求、安全要求、监管要求都不一样，应该尽量灵活；而另一方面出于降低成本、提高效率的考虑，必须有统一的后台运作平台。
思科眼中的三个趋势
CIO不仅仅埋头于具体的业务、流程和技术，还要看到未来的技术趋势和方向，只有这样，才能为企业的战略服务。
Jacoby看到了三个非常重要的技术发展趋势。第一，把网络当作一个虚拟化的平台，为各项业务提供强大的技术服务，而且，这种服务的能力可以根据市场大小调节。第二，SOA。第三，协同。
在全球化趋势下，协同不只可以提升企业的IT能力，而且将直接提高思科的生产效率。比如，思科目前通过全球资源的配置，在最合适的地方聘用最合适的人进行研发，而全球化的统一服务——包括服务电话、服务工程师调配等，都大大提高了效率。在Jacoby看来，协同包括很多内容，比如Wiki、Blog、IM等，也包括了在统一通信技术下的思科网真、IPTV以及任何能够使大家在一起协同解决业务问题中的挑战和困难的技术。
“我们作为CIO，必须在新的应用技术方面起到引导作用，而不是消极抵制”，Jacoby这样强调。其实，协同在消费领域应用已经非常广泛，但有很多CIO对使用协同工具有一些抵制，他们害怕协同会让IT部门失去主动权和重要性。
其实协作的工具确实应用非常广泛。很多年轻人在家里熟练地使用Web 2.0的工具，在企业应用这些应该没有任何技术障碍。但Jacoby发现，在思科内部，新的协同技术和工具的应用并没那么简单。因为，对于很多人来说，自己玩是一回事，而把这些带入工作而使得工作方式被迫改变是另一回事。对于CIO来说，如何推广这些协同工具呢？
同步实施，这是Jacoby在思科推广协同的窍门。同步实施，可以让所有部门同时应用协同技术，这样更快地体现协同所带来的价值，从而赢得企业和员工的认可，也更加利于下一次新技术的应用。
思科正在面临变革。如何应用网络技术，以网络为平台，为更多的用户提供更高效的网络和通信产品、解决方案是思科面临的挑战，虚拟化技术、Web 2.0、统一平台服务等，都是Jacoby要解决的问题。
在接手思科公司ＣＩＯ的职位之前，她曾担任客户服务和操作系统制造部门副总裁，帮助公司重新设计了工作流程。在她看来，ＣＩＯ不再只是为日常经营提供支持的传统角色，而应该是财富的创造者。
精彩观点
支持日常经营，提供业务能力，抓住成长机会，满足这三个条件才是真正的ＣＩＯ。
一定要把ＩＴ部门打造成价值中心。
我们必须对架构进行很好的规划，促进企业的业务发展。
协同可以极大提升企业的生产效率。
我们作为ＣＩＯ，必须在新的应用技术方面起到引导的作用，而不是消极抵制。
关键系统的可靠度和可用性、ＩＴ部门对公司的增长发挥的作用、支持重要计划的作用，是思科考核我的三个角度。
【责任编辑 何铠圻】
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