行业关键词
深圳市海光电子有限公司的高管们试图以自己的敬业和励精图治来封堵管理漏洞，提升企业运行效率，但生产线并不为此而感动。借助新的管理工具，海光开始了它的华丽转身。
魏晋峰从总经理办公室走了出来。这位接近不惑之年的天津人步履轻快、精神抖擞、目光坚定。在2005年初接手上任深圳市海光电子有限公司董事、总经理时，集团领导和全体员工都对其寄予了厚望。而作为公司一把手，对他来说遇到的最大困难不是复杂变化的市场，也不是重新“搭班子”，而是公司实时信息的获取。
苦功夫难敌信息孤岛
海光是由天津光电集团有限公司、中国通广电子有限公司共同组建的国有性质的内联企业。从1988年成立起，主要为TCL、康佳、高路华、冠捷等彩电和显示器企业配套生产开关电源变压器、高压包变压器。从1998年起，海光开始第一次转型，向通信业进军，同家电基本脱离。经过几年的发展，华为、中兴、深圳开发科技、原港湾网络、华为3com、GE、西门子、飞利浦等国内外知名企业都成为了海光的长期合作伙伴。2005年，海光产值超过了1亿元。
作为一个拥有1000多名员工，每年运行规模大概在1亿-1.5亿元的以电子制造为主的劳工密集型企业，海光所需原材料多、手工环节多、工序繁杂，企业高效运作对人工管理提出了挑战。
近年来，随着原材料和劳动力成本的不断上涨，以及成品价格的不断下降，电子制造企业的利润空间越来越少，成本控制的难度也变得越来越大。此时，魏晋峰感觉到随着海光规模的发展，对信息化需求越来越大了。
其实，海光在1997年底就已经开始建设企业信息化。当时海光应用的是MIS系统，是DOS下的初级MRP系统，主要用于管理内部的物料、和财务。当时主要管理物料，计划可以通过系统查询物料的实际库存情况然后来排布生产，做生产计划。
1999年，海光又上了深圳某厂商的财务管理系统，主要管理财务的总账和进销。但是，这两个系统连通，财务、物料需求和计划的成为各自独立的信息孤岛的存在让海光非常头痛——信息往往需要完全靠人为去查询。
企业的财务不能把整个企业运行串起来，这意味财务还往往停留在一个事后算账、事后成本核算的角度，不能把账管住。在此情况下，魏晋峰先是培训员工的敬业精神，同时加强了采购管制、订单管制、出货的管制等，还要求生产计划更详细一点，流程做得更完备一点。这项工作，魏晋峰从2004年初一直做到2005年初，持续了一年多。但是，这种完全依赖机制的改革，效果却不尽人意。“我切实感受到大家在下功夫做，但是努力跟最后结果有反差。” 魏晋峰评论说。
2005年3月，一家大客户订单出奇地暴涨，除去产能因素，由于对库存掌握得不好，因为缺料海光只能满足这个客户每个月订单指标的30%-50%。“这个时候，说得轻松点，我们是损失了一部分客户；说得严重点，我们是失去了一次跨越发展机会。”直到现在，魏晋峰对此事仍然于心不甘。
经历了此时以后，魏晋峰深刻地认识到，只有依靠有效的管理工具和管理手段作辅助，海光的改革才能行之有效。于是，ERP的实施被提上了日程。
交叉步保证系统平稳切换
2005年 8月15日，海光召开了海光用友ERP—U8项目启动大会，海光ERP的梦想真正开始付诸行动。
经过前期需求调研，以魏晋峰为组长的海光ERP项目组设定的方案是，先上财务、进销存、总账，然后是生产计划，最后上品质管理和人力资源模块。可是他们很快发现，按照这个计划走不下去——因为1000多员工很难离开原有的MIS系统。项目组决定放弃分步实施的推进策略，进销存、总账、生产计划模块一块上。
经过紧张的三个月实施，2005年12月底，海光ERP系统正式上线。上线后的系统能否平稳过渡成了魏晋峰面临的难题。
按照计划，上线第一阶段：即2005年12月1到2006年1月31的两个月期间，各部门还是先以原MIS系统为主，以ERP系统为辅进行操作（两个系统并行运行，但所有单据还是从原MIS系统中打出）； 在接下来的2个月是上线第二阶段：各部门开始以ERP系统为主，以原MIS系统为辅进行操作（两个系统并行运行，但所有单据都必须从ERP系统中打出）；2006年4月1日之后上线第三阶段：各部门正式脱离原MIS系统，不再到MIS系统中录入数据，各部门的所有单据的录入和打印都是在ERP系统中完成。
这样的平稳过渡应该稳妥。 “我们要求第一个月为原MIS为主系统，第2个月用友U8新系统为主，老系统为辅。但是实际上大家两个月还都是以老系统为主。我发现越交叉越有问题，员工对原系统操作熟练、依赖性非常强，而对新系统很陌生。结果是，把ERP数据倒进去，又得通过原来MIS查询，这就造成两套系统并行运作，给工作造成了重复。
2月10日，魏晋峰下定决心，从市场部开始，到PMC部门止，一次性停掉老系统。4月初，大多数部门已经完全丢掉了原系统，完全运用ERP了。
从30%到70%
2006年4-5月，来自客户的订单依旧高涨，同一类型产品，生产排单可以做到70%订单了，这比去年提升了40%。
魏晋峰非常欣慰地坦言，确实是系统起了很大作用。“PMC部门是今年1月份刚刚组建的，大部分是新人，但是今年计划和生产落实比去年指标完成的好一些。另外，财务提供数字的及时性、准确性要比原来好，提供的数字我心里有了九分的底，以前没有底。”
魏晋峰认为实施过程中也有不尽完美的地方。在整个ERP项目建设过程中，生产线都非常繁忙，包括十一、元旦、春节都没有停下来的时间彻底去盘库。海光成立比较早，库房有系统、人工两本账，人员不断变化，导致数据不是很准确，初始化的时候很难确定到底以哪个为主。为了不影响生产，只能在重新编码时参照老系统，然后发现一个物料不准确就调整一个。
海光的产品往往不是由标准件组成，有很大一部分基础原料需要进行二次加工。有的原料进行二次加工后料号需要变化，有的则不需要。如果不进行变化的涉及到仓储的进出，如果料号变化还得重新编号。让魏晋峰感到遗憾的是，由于项目上线时稍微有点仓促，海光对物料编码编制、物料编码编制的原则、对物料状况比如物料的代用、改制等没有作充分的考虑。这一疏忽对海光后来ERP的应用中造成了不小的障碍。
今年五一期间，海光利用七天休假时间，把整个生产线停下来，由财务部门牵头，采购、PMC、品质、生产等部门配合，对仓库进行了彻底的实物全盘，并对所有物料建立管制卡，经过对系统调整，现ERP数据同仓库实物账基本达到了一致，各部门的所有单据都通过ERP系统录入和打印。至此，用友ERP系统在海光的运行已走上了正轨。
“海光公司上用友U8 ERP项目的时候，资金还不宽裕，所需费用对我们来说也是一笔辛苦钱，没有本钱来交学费，所以我们一直当它是件大事来做。”魏晋峰最后掷地有声地说。
魏晋峰从总经理办公室走了出来。这位接近不惑之年的天津人步履轻快、精神抖擞、目光坚定。在2005年初接手上任深圳市海光电子有限公司董事、总经理时，集团领导和全体员工都对其寄予了厚望。而作为公司一把手，对他来说遇到的最大困难不是复杂变化的市场，也不是重新“搭班子”，而是公司实时信息的获取。
苦功夫难敌信息孤岛
海光是由天津光电集团有限公司、中国通广电子有限公司共同组建的国有性质的内联企业。从1988年成立起，主要为TCL、康佳、高路华、冠捷等彩电和显示器企业配套生产开关电源变压器、高压包变压器。从1998年起，海光开始第一次转型，向通信业进军，同家电基本脱离。经过几年的发展，华为、中兴、深圳开发科技、原港湾网络、华为3com、GE、西门子、飞利浦等国内外知名企业都成为了海光的长期合作伙伴。2005年，海光产值超过了1亿元。
作为一个拥有1000多名员工，每年运行规模大概在1亿-1.5亿元的以电子制造为主的劳工密集型企业，海光所需原材料多、手工环节多、工序繁杂，企业高效运作对人工管理提出了挑战。
近年来，随着原材料和劳动力成本的不断上涨，以及成品价格的不断下降，电子制造企业的利润空间越来越少，成本控制的难度也变得越来越大。此时，魏晋峰感觉到随着海光规模的发展，对信息化需求越来越大了。
其实，海光在1997年底就已经开始建设企业信息化。当时海光应用的是MIS系统，是DOS下的初级MRP系统，主要用于管理内部的物料、和财务。当时主要管理物料，计划可以通过系统查询物料的实际库存情况然后来排布生产，做生产计划。
1999年，海光又上了深圳某厂商的财务管理系统，主要管理财务的总账和进销。但是，这两个系统连通，财务、物料需求和计划的成为各自独立的信息孤岛的存在让海光非常头痛——信息往往需要完全靠人为去查询。
企业的财务不能把整个企业运行串起来，这意味财务还往往停留在一个事后算账、事后成本核算的角度，不能把账管住。在此情况下，魏晋峰先是培训员工的敬业精神，同时加强了采购管制、订单管制、出货的管制等，还要求生产计划更详细一点，流程做得更完备一点。这项工作，魏晋峰从2004年初一直做到2005年初，持续了一年多。但是，这种完全依赖机制的改革，效果却不尽人意。“我切实感受到大家在下功夫做，但是努力跟最后结果有反差。” 魏晋峰评论说。
2005年3月，一家大客户订单出奇地暴涨，除去产能因素，由于对库存掌握得不好，因为缺料海光只能满足这个客户每个月订单指标的30%-50%。“这个时候，说得轻松点，我们是损失了一部分客户；说得严重点，我们是失去了一次跨越发展机会。”直到现在，魏晋峰对此事仍然于心不甘。
经历了此时以后，魏晋峰深刻地认识到，只有依靠有效的管理工具和管理手段作辅助，海光的改革才能行之有效。于是，ERP的实施被提上了日程。
交叉步保证系统平稳切换
2005年 8月15日，海光召开了海光用友ERP—U8项目启动大会，海光ERP的梦想真正开始付诸行动。
经过前期需求调研，以魏晋峰为组长的海光ERP项目组设定的方案是，先上财务、进销存、总账，然后是生产计划，最后上品质管理和人力资源模块。可是他们很快发现，按照这个计划走不下去——因为1000多员工很难离开原有的MIS系统。项目组决定放弃分步实施的推进策略，进销存、总账、生产计划模块一块上。
经过紧张的三个月实施，2005年12月底，海光ERP系统正式上线。上线后的系统能否平稳过渡成了魏晋峰面临的难题。
按照计划，上线第一阶段：即2005年12月1到2006年1月31的两个月期间，各部门还是先以原MIS系统为主，以ERP系统为辅进行操作（两个系统并行运行，但所有单据还是从原MIS系统中打出）； 在接下来的2个月是上线第二阶段：各部门开始以ERP系统为主，以原MIS系统为辅进行操作（两个系统并行运行，但所有单据都必须从ERP系统中打出）；2006年4月1日之后上线第三阶段：各部门正式脱离原MIS系统，不再到MIS系统中录入数据，各部门的所有单据的录入和打印都是在ERP系统中完成。
这样的平稳过渡应该稳妥。 “我们要求第一个月为原MIS为主系统，第2个月用友U8新系统为主，老系统为辅。但是实际上大家两个月还都是以老系统为主。我发现越交叉越有问题，员工对原系统操作熟练、依赖性非常强，而对新系统很陌生。结果是，把ERP数据倒进去，又得通过原来MIS查询，这就造成两套系统并行运作，给工作造成了重复。
2月10日，魏晋峰下定决心，从市场部开始，到PMC部门止，一次性停掉老系统。4月初，大多数部门已经完全丢掉了原系统，完全运用ERP了。
从30%到70%
2006年4-5月，来自客户的订单依旧高涨，同一类型产品，生产排单可以做到70%订单了，这比去年提升了40%。
魏晋峰非常欣慰地坦言，确实是系统起了很大作用。“PMC部门是今年1月份刚刚组建的，大部分是新人，但是今年计划和生产落实比去年指标完成的好一些。另外，财务提供数字的及时性、准确性要比原来好，提供的数字我心里有了九分的底，以前没有底。”
魏晋峰认为实施过程中也有不尽完美的地方。在整个ERP项目建设过程中，生产线都非常繁忙，包括十一、元旦、春节都没有停下来的时间彻底去盘库。海光成立比较早，库房有系统、人工两本账，人员不断变化，导致数据不是很准确，初始化的时候很难确定到底以哪个为主。为了不影响生产，只能在重新编码时参照老系统，然后发现一个物料不准确就调整一个。
海光的产品往往不是由标准件组成，有很大一部分基础原料需要进行二次加工。有的原料进行二次加工后料号需要变化，有的则不需要。如果不进行变化的涉及到仓储的进出，如果料号变化还得重新编号。让魏晋峰感到遗憾的是，由于项目上线时稍微有点仓促，海光对物料编码编制、物料编码编制的原则、对物料状况比如物料的代用、改制等没有作充分的考虑。这一疏忽对海光后来ERP的应用中造成了不小的障碍。
今年五一期间，海光利用七天休假时间，把整个生产线停下来，由财务部门牵头，采购、PMC、品质、生产等部门配合，对仓库进行了彻底的实物全盘，并对所有物料建立管制卡，经过对系统调整，现ERP数据同仓库实物账基本达到了一致，各部门的所有单据都通过ERP系统录入和打印。至此，用友ERP系统在海光的运行已走上了正轨。
“海光公司上用友U8 ERP项目的时候，资金还不宽裕，所需费用对我们来说也是一笔辛苦钱，没有本钱来交学费，所以我们一直当它是件大事来做。”魏晋峰最后掷地有声地说。
【责任编辑 丁宏波】
