专访安世亚太副总裁田锋：从中国市场开始起步
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【eNet硅谷动力专稿】“提及CAE仿真技术，给人的第一感觉是高端、前卫。实际上，这种技术已经在制造业应用了近四十年，在航天、船舶等制造中作用显著。它的益处在于可以通过计算机把你所猜测的东西展示出来，大幅节省时间、精力和成本。”2007年11月中旬的一个午后，安世亚太副总裁田锋接受了硅谷动力记者的采访。看似高深莫测的CAE仿真技术，经由他的讲解，一下子变得亲切而生动。
在制造业中，CAE仿真已经算是一个经典产业，而致力于现代产品研发技术研究的安世亚太，已经在中国走过了十一年的历程。不过套用田锋的话，无论是CAE仿真，还是安世亚太，都才“刚刚起步”。
转型求发展
2007年，安世亚太迎来十一岁生日——在过去的这段不算漫长的日子里，安世亚太经历了几个关键的转折点。
安世亚太的前身，是美国ANSYS公司的中国办事处。2004年，为了便于开拓中国的业务，适应国内快速增长的仿真分析市场，开发满足中国用户需求的软件产品，特别是平台产品，安世亚太从ANSYS分离出来，成为一个具有独立法人资格的公司，一方面，作为ANSYS的总代理，继续推广他们的仿真技术和产品，另一方面，作为独立公司而进行自己的技术研发。
这一决策很快奏效，安世亚太迅速在中国CAE领域确定了领先者的地位。而2007年其自主研发的企业级协同仿真平台的问世，更是意味着安世亚太完成了由营销型企业向软件研发型企业的转变。
安世亚太副总裁田锋
“独立和自主研发所带来的空间，让我们迅速发展。”谈及这次转型，田锋颇为感慨。他告诉记者，在转型之前，安世亚太每年的增长率最高也就是30%左右，而自主研发之后，企业每年都实现了高达60-70%的发展速度。
目前，在CAE领域，安世亚太已经当之无愧地成为领航者，更是在今年6月，获得了美国国际集团AIG的1500万美元的直接投资。田锋说：“接下来公司的任务，是团结这个领域的同行，共同把市场和技术往前推进”。在中国，CAE应用方面还是明显落后国外——尤其是在民用产品领域，如汽车、通用机械的应用上。他告诉记者，中国制造信息化市场容量很大，预测未来中国约有3万家高端企业会采用CAE技术，而目前现有的企业开发出来的软件容量还不够十分之一，因此产业前景广阔：“我们不应该把关注度放在竞争和瓜分市场上，而是采取‘竞合’的方式，让产业更健康。”
显然，尝到了自由味道后的安世亚太，想要走得更远。
超前的政策意识
仔细看安世亚太的发展轨迹，可以发现一个很有趣的现象——这家公司，对国家政策的敏感度极高，并且能迅速将政策走向结合到产品研发上面来。
对这一点，田锋颇为自豪。他笑称，安世亚太关注的都是政府关注的问题。
事实也正如此，除了国家力推信息化而引发的CAE产业外，安世亚太目前正在研发推广的两个新产业——创新和质量管理——都是来自对政策的超前意识和判断。
“以前创新几乎都只是研究所、高校的责任，而十六大提出‘以企业为主体来进行创新’，也就是说国家已经把创新纳入了企业改革中，而刚刚结束的十七大，又提到了创新……一切都说明，中国大的创新趋势非常好，那么计算机辅助创新这一技术的发展前景自然光明，所以安世亚太收购了一家致力于这方面的企业……”谈起国家的相关政策，田锋如数家珍。
刚刚上马的质量管理技术平台也是源自于对国家大环境的把握。在安世亚太看来，质量管理技术将是中国下一个发展趋势。
“我们所关注的技术，正是中国政府关注的技术。我们的成功，也正是因为能够准确地预测到中国发展的大趋势，与形势协作配合起来——技术敏感性，正是我们十几年来比业内其它公司发展快上一步的秘诀。”田锋总结道。在这位理工科出身的管理者心目中，企业应该在注重技术研发的同时，关注国家大形势，善于分析、总结、把握、并且积极行动，将技术和社会国家的发展趋势结合起来。
协同与整合
熟悉安世亚太的人都知道，这家公司有句著名的论点——“协同仿真，将是企业的最后一场战役。”
对此，田锋解释称，协同这个概念，提出来已经有十几年了，企业的各种技术和管理平台都开始进入协同时代，但就制造型产业来看，目前基本上所有的研发和管理都已经实现了协同，却唯独绕开了仿真，不能说不是一个缺憾：“企业对于CAE的需求很多，并且不同部门之间的CAE技术都是不尽相同无法取代的，这些CAE技术形成了“信息孤岛”，使得协同的难度大大增加。因此在厂商和企业做协同时，仿真则游离在企业大环境之外，独立成体系，形成仿真黑洞。” 田锋说，实际上，仿真的多种技术，是为同一产品研发服务的，如果协同起来，共同集中优势，研发的“战斗力”会更强。
此外，仿真是很高端的工作，需要有一定技术背景的人来使用，如果用知识管理的手段，把这些人的优势转化成计算机程序，那么普通的人也可以很快上手，从而大幅降低CAE的门槛；同时，黑洞化的技术进入协同后，将变成企业型技术，使得企业技术、成果均处于透明的状态。
针对此，安世亚太推出了协同仿真平台，并正在致力于将仿真系统与创新和质量管理这三大技术平台整合到一起，形成一个 “精益研发”的大平台。田锋说，精益研发与之前的精益生产正好相反，后者注重的是通过批量生产降低成本，而精益研发，关注的是产品的技术价值。在安世亚太的设想中，仿真、创新与质量管理三大技术将各自以模块的形式，被整合到新的大平台上，同时，用户原有的技术模块、其他厂商的任何技术模块，也都能附加到这个平台并给于企业丰厚的价值回报。
实际上，安世亚太的“整合”策略还有另一层含义——其创新和质量管理这两项业务，都是源于收购的两家公司……“除了自己研发外，我们将不断通过并购等方式，整合其他的技术和产业进来，寻求更快的技术增长。”田锋毫不避讳地告诉记者，刚刚拿到的AIG的投资推动了安世亚太在收购方面的步伐，而未来，“凡是涉及高端研发的企业和领域，都有可能是安世亚太的收购和涉足对象。”
从管理入手
拿到AIG的1500万美元投资之后，除了加大技术等层面的投入外，安世亚太开始着手向自身“动刀”——他们请了一家专业的咨询公司，来提升公司内部管理水平。
“由于进入技术门槛高，导致我们所处的行业不够‘红海’化，一般竞争者难以进入，竞争对手不多，使得大家在整个管理模式和营销模式上都不是最先进的。如果想要在这个行业变成主导型公司，就需要在管理等方面提升，而借助外力是个很好的选择。”在田锋心目中，从管理自身以及人才引进战略角度上，向更高更专业的方向转变，是安世亚太当前所面临的最大挑战：“提升产值等目标，其实不难达到，对于公司而言，最难的是挑战自己、战胜自己。”
很多知名公司都曾引进咨询公司来帮助提升管理，成功的固然很多，但不可否认，失败的案例也比比皆是。对此，田锋倒并不担心。在他看来，如果一个企业管理层没有主心骨，很可能被“整坏”，但如果企业知道自己坚持什么、核心竞争力在哪里，就不存在这一问题。
他以安世亚太举例说明这一观点：“家庭式的企业文化，是我们凝聚人才和取得成功的核心竞争力，这种东方色彩浓重的管理风格与咨询公司西化的理念并不一致，但我们知道这一文化的重要性，因此非但坚持保留下来，将其整理和凝聚成为四个字‘家和文化’，还进一步进行了强化，从而形成中学为主，西学为辅的文化，并以一个太极图和齿轮和谐组合的LOGO体现了出来。”田锋肯定地指出，公司被咨询坏了，肯定是管理层没总结出自己的核心竞争力到底在那里，从而被咨询公司塑造出一个新的所谓的核心竞争力，而这一造出来的竞争力必然会失败。
如今，安世亚太的自我改造正在按部就班地进行当中，按照规划，将于明年完成。
展望08
时值岁末，应我们的要求，田锋对即将过去的2007年中国制造信息化产业进行了总结。在他看来，今年整体形势虽然称得上是波澜不惊，但有个比较明显的趋势值得关注，那就是仿真技术的爆发：“今年我参加了很多会议，发现一个现象，仿真几乎成为每个会议中的主题，所以我把2007称作中国仿真年，这是值得开拓的技术方向。而且仿真未来还会朝着中低端方向转化，普通的机械行业，长三角、珠三角、渤海湾等地的中小机械电子企业，将会成为CAE首当其冲的新用户。”
此外，他还特别指出，到了2008年，创新市场将迎来爆发期，而质量管理肯定也会有一个大的飞跃和发展。
针对于这些趋势，安世亚太也有着自己的规划与打算。田锋告诉记者，2008年，安世亚太在仿真方面将继续保持目前投入水平，而在创新和质量管理方面，将加大投入。“2008年，我们更多的工作重心将放在对几个技术平台的进一步研发和整合上，同时增加服务力度。”他透露，为这一目标，安世亚太招募了大批高水平的研发人员，并继续扩大各个主要城市的办事处数量。
安世亚太目前其重点市场仍然放在中国，对此，田锋的解释是：中国是发展最快的国家，也是政府和企业最为关注的地方。不过他仍然透露，接下来也会通过一些国际的技术整合，在国际市场增强影响力，并做一些探索性的市场推广。
“我们要做的是一个国际型公司，但这要从中国市场开始起步。”朴实的话语，恰恰道出了安世亚太的“攻略”。
在制造业中，CAE仿真已经算是一个经典产业，而致力于现代产品研发技术研究的安世亚太，已经在中国走过了十一年的历程。不过套用田锋的话，无论是CAE仿真，还是安世亚太，都才“刚刚起步”。
转型求发展
2007年，安世亚太迎来十一岁生日——在过去的这段不算漫长的日子里，安世亚太经历了几个关键的转折点。
安世亚太的前身，是美国ANSYS公司的中国办事处。2004年，为了便于开拓中国的业务，适应国内快速增长的仿真分析市场，开发满足中国用户需求的软件产品，特别是平台产品，安世亚太从ANSYS分离出来，成为一个具有独立法人资格的公司，一方面，作为ANSYS的总代理，继续推广他们的仿真技术和产品，另一方面，作为独立公司而进行自己的技术研发。
这一决策很快奏效，安世亚太迅速在中国CAE领域确定了领先者的地位。而2007年其自主研发的企业级协同仿真平台的问世，更是意味着安世亚太完成了由营销型企业向软件研发型企业的转变。
“独立和自主研发所带来的空间，让我们迅速发展。”谈及这次转型，田锋颇为感慨。他告诉记者，在转型之前，安世亚太每年的增长率最高也就是30%左右，而自主研发之后，企业每年都实现了高达60-70%的发展速度。
目前，在CAE领域，安世亚太已经当之无愧地成为领航者，更是在今年6月，获得了美国国际集团AIG的1500万美元的直接投资。田锋说：“接下来公司的任务，是团结这个领域的同行，共同把市场和技术往前推进”。在中国，CAE应用方面还是明显落后国外——尤其是在民用产品领域，如汽车、通用机械的应用上。他告诉记者，中国制造信息化市场容量很大，预测未来中国约有3万家高端企业会采用CAE技术，而目前现有的企业开发出来的软件容量还不够十分之一，因此产业前景广阔：“我们不应该把关注度放在竞争和瓜分市场上，而是采取‘竞合’的方式，让产业更健康。”
显然，尝到了自由味道后的安世亚太，想要走得更远。
超前的政策意识
仔细看安世亚太的发展轨迹，可以发现一个很有趣的现象——这家公司，对国家政策的敏感度极高，并且能迅速将政策走向结合到产品研发上面来。
对这一点，田锋颇为自豪。他笑称，安世亚太关注的都是政府关注的问题。
事实也正如此，除了国家力推信息化而引发的CAE产业外，安世亚太目前正在研发推广的两个新产业——创新和质量管理——都是来自对政策的超前意识和判断。
“以前创新几乎都只是研究所、高校的责任，而十六大提出‘以企业为主体来进行创新’，也就是说国家已经把创新纳入了企业改革中，而刚刚结束的十七大，又提到了创新……一切都说明，中国大的创新趋势非常好，那么计算机辅助创新这一技术的发展前景自然光明，所以安世亚太收购了一家致力于这方面的企业……”谈起国家的相关政策，田锋如数家珍。
刚刚上马的质量管理技术平台也是源自于对国家大环境的把握。在安世亚太看来，质量管理技术将是中国下一个发展趋势。
“我们所关注的技术，正是中国政府关注的技术。我们的成功，也正是因为能够准确地预测到中国发展的大趋势，与形势协作配合起来——技术敏感性，正是我们十几年来比业内其它公司发展快上一步的秘诀。”田锋总结道。在这位理工科出身的管理者心目中，企业应该在注重技术研发的同时，关注国家大形势，善于分析、总结、把握、并且积极行动，将技术和社会国家的发展趋势结合起来。
协同与整合
熟悉安世亚太的人都知道，这家公司有句著名的论点——“协同仿真，将是企业的最后一场战役。”
对此，田锋解释称，协同这个概念，提出来已经有十几年了，企业的各种技术和管理平台都开始进入协同时代，但就制造型产业来看，目前基本上所有的研发和管理都已经实现了协同，却唯独绕开了仿真，不能说不是一个缺憾：“企业对于CAE的需求很多，并且不同部门之间的CAE技术都是不尽相同无法取代的，这些CAE技术形成了“信息孤岛”，使得协同的难度大大增加。因此在厂商和企业做协同时，仿真则游离在企业大环境之外，独立成体系，形成仿真黑洞。” 田锋说，实际上，仿真的多种技术，是为同一产品研发服务的，如果协同起来，共同集中优势，研发的“战斗力”会更强。
此外，仿真是很高端的工作，需要有一定技术背景的人来使用，如果用知识管理的手段，把这些人的优势转化成计算机程序，那么普通的人也可以很快上手，从而大幅降低CAE的门槛；同时，黑洞化的技术进入协同后，将变成企业型技术，使得企业技术、成果均处于透明的状态。
针对此，安世亚太推出了协同仿真平台，并正在致力于将仿真系统与创新和质量管理这三大技术平台整合到一起，形成一个 “精益研发”的大平台。田锋说，精益研发与之前的精益生产正好相反，后者注重的是通过批量生产降低成本，而精益研发，关注的是产品的技术价值。在安世亚太的设想中，仿真、创新与质量管理三大技术将各自以模块的形式，被整合到新的大平台上，同时，用户原有的技术模块、其他厂商的任何技术模块，也都能附加到这个平台并给于企业丰厚的价值回报。
实际上，安世亚太的“整合”策略还有另一层含义——其创新和质量管理这两项业务，都是源于收购的两家公司……“除了自己研发外，我们将不断通过并购等方式，整合其他的技术和产业进来，寻求更快的技术增长。”田锋毫不避讳地告诉记者，刚刚拿到的AIG的投资推动了安世亚太在收购方面的步伐，而未来，“凡是涉及高端研发的企业和领域，都有可能是安世亚太的收购和涉足对象。”
从管理入手
拿到AIG的1500万美元投资之后，除了加大技术等层面的投入外，安世亚太开始着手向自身“动刀”——他们请了一家专业的咨询公司，来提升公司内部管理水平。
“由于进入技术门槛高，导致我们所处的行业不够‘红海’化，一般竞争者难以进入，竞争对手不多，使得大家在整个管理模式和营销模式上都不是最先进的。如果想要在这个行业变成主导型公司，就需要在管理等方面提升，而借助外力是个很好的选择。”在田锋心目中，从管理自身以及人才引进战略角度上，向更高更专业的方向转变，是安世亚太当前所面临的最大挑战：“提升产值等目标，其实不难达到，对于公司而言，最难的是挑战自己、战胜自己。”
很多知名公司都曾引进咨询公司来帮助提升管理，成功的固然很多，但不可否认，失败的案例也比比皆是。对此，田锋倒并不担心。在他看来，如果一个企业管理层没有主心骨，很可能被“整坏”，但如果企业知道自己坚持什么、核心竞争力在哪里，就不存在这一问题。
他以安世亚太举例说明这一观点：“家庭式的企业文化，是我们凝聚人才和取得成功的核心竞争力，这种东方色彩浓重的管理风格与咨询公司西化的理念并不一致，但我们知道这一文化的重要性，因此非但坚持保留下来，将其整理和凝聚成为四个字‘家和文化’，还进一步进行了强化，从而形成中学为主，西学为辅的文化，并以一个太极图和齿轮和谐组合的LOGO体现了出来。”田锋肯定地指出，公司被咨询坏了，肯定是管理层没总结出自己的核心竞争力到底在那里，从而被咨询公司塑造出一个新的所谓的核心竞争力，而这一造出来的竞争力必然会失败。
如今，安世亚太的自我改造正在按部就班地进行当中，按照规划，将于明年完成。
展望08
时值岁末，应我们的要求，田锋对即将过去的2007年中国制造信息化产业进行了总结。在他看来，今年整体形势虽然称得上是波澜不惊，但有个比较明显的趋势值得关注，那就是仿真技术的爆发：“今年我参加了很多会议，发现一个现象，仿真几乎成为每个会议中的主题，所以我把2007称作中国仿真年，这是值得开拓的技术方向。而且仿真未来还会朝着中低端方向转化，普通的机械行业，长三角、珠三角、渤海湾等地的中小机械电子企业，将会成为CAE首当其冲的新用户。”
此外，他还特别指出，到了2008年，创新市场将迎来爆发期，而质量管理肯定也会有一个大的飞跃和发展。
针对于这些趋势，安世亚太也有着自己的规划与打算。田锋告诉记者，2008年，安世亚太在仿真方面将继续保持目前投入水平，而在创新和质量管理方面，将加大投入。“2008年，我们更多的工作重心将放在对几个技术平台的进一步研发和整合上，同时增加服务力度。”他透露，为这一目标，安世亚太招募了大批高水平的研发人员，并继续扩大各个主要城市的办事处数量。
安世亚太目前其重点市场仍然放在中国，对此，田锋的解释是：中国是发展最快的国家，也是政府和企业最为关注的地方。不过他仍然透露，接下来也会通过一些国际的技术整合，在国际市场增强影响力，并做一些探索性的市场推广。
“我们要做的是一个国际型公司，但这要从中国市场开始起步。”朴实的话语，恰恰道出了安世亚太的“攻略”。
【责任编辑 黄雪峰】
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