揭示本土IT服务商的“贫血”真相

　　■ 本报记者 毛江华

　　2006年8月,王晓东决定将自己公司的主要业务定位为建筑工程的弱电和布线外包，从IT应用服务中淡出。在过去的９年中，该公司已经两次转型。1997年，公司创立时定位为做电力行业硬件集成服务的系统集成商，专门接那些大集成商忙不过来时甩出来的小单子。那时，中国的行业信息化刚刚起步，手里捏着大把行业最终客户的大型系统集成商们往往业务繁忙，成全了一大批小集成商。

　　2001年时,王晓东的公司已经有了五六十人，公司定位也发生了变化，逐步淡化硬件集成业务，转而以提供电力行业软件解决方案为主。“那时，单靠硬件集成的利润已经不能支持公司的正常运转了。”王晓东说。他认为，弃“硬”从“软”是条好路子，当时，系统集成商的标杆企业联想（即后来的神州数码业务）、浪潮、中天、长天都是这么做的。

　　然而，到了2004年，王晓东的公司规模再度缩水，回到了十几个人的份上。除了在2002年在河北某电力企业应用开发的单子上赚到了100万的毛利外,王晓东备受创伤。为了生存，该公司不得不走上“一套人马、两桩买卖”的道路：既做IT应用服务，又切入到智能楼宇领域，做综合布线和网络硬件集成。

　　转型的代价

　　王晓东的公司是本土IT服务商的一个缩影，它们多数是聚集在IT服务产业链的中游和下游的集成商。从2001年前后起，这个阶层服务的概念和内涵一直在变，最流行的一个词是“转型”，而代价则是“贫血”。

　　“转型”所遵循的轨迹基本上是：为不同行业构建系统平台，在硬件上谋利；硬件集成利润下降后，则打应用软件的主意；当发现定制软件周期太长时，经济实力雄厚的企业甚至考虑软件产品化，成了半个独立软件开发商。

　　从SI(系统集成商)过渡到ISV(独立软件开发商)，集成服务商的日子看上去很美，在转型高潮期的2003年，整个集成市场的增长率为19.4%。但市场总量的美好并不意味着利润能如其所愿，阴先生是这样描述大多数SI的：“不转型是等死，转型是找死。”

　　在2002年前后, 硬件集成的同质化竞争使得SI的利润已经跌到谷底。据说，海南某商业银行的一个300万的硬集成项目竟有37家公司竞标，最后毛利仅有10万。再加上SI服务普遍红火的电信、金融、电力行业的IT硬件构架基本完成，用户逐渐将业务运行到IT架构上去了，SI如果不转型到软件应用服务上去，就只能饿死。

　　但是，“弃硬投软”不仅需要好的研发团队，还要承受用户没完没了的需求变化，况且，脱胎于硬件集成的SI们对用户的业务往往只是一知半解。曾经在电力行业叱咤风云的SI大哥大迪斯数码，在转型一年后的2004年，就因回款危机而崩盘。

　　回过头来看IT集成服务，王晓东的感触和业内资深人士阴先生很类似。“对于中小SI来说，做硬件集成服务是死得明白，做应用软件服务是死得不明不白。”提供行业应用解决方案的集成商给用户提供的是独立的定制软件，但因为产品化程度不高，通用性差，无法满足客户不断变化的需求，而且回款周期长，因此SI们往往难以支撑。