借ERP发力 BPM重塑ERP生产流程管理

　　在部分市场化程度高、竞争激烈的行业，很多企业已经超越流程重组的阶段，迈向专业化的企业模式，从而获得了巨大的成本优势和效率优势。

　　去年，美国一家调研机构对欧美企业进行了一项调查，结果显示，在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80％表示如果给他们一个机会重新再做ERP的话，他们将首先优化生产和管理流程。著名咨询机构Forrester Research调查显示，在2006年，BPM的市场规模将达到340亿美元，BPM即将成为IT软件下一轮增长热点。

　　上个世纪90年代初，伴随着美国经济的复苏，大型企业日益增多，流程梳理变得格外重要。在这一背景下，美国管理学界专家哈默与钱皮提出了业务流程再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。10多年后，业务流程管理（Business Process Management，BPM）继承了这种管理理念，在企业中运用并释放出活力。著名咨询机构Forrester Research调查显示，在2006年，BPM的市场规模将达到340亿美元，BPM即将成为IT软件下一轮增长热点。

　　作为业务流程这一理念和技术架构的设计者，德国Saarbrucken　大学的August－Wilhelm Scheer教授认为流程是企业管理的源头，“当我们评价一个企业是否成功时，需要从它的业务效率、管理透明度、创新能力等方面进行考察，最终会发现流程管理的质量才是问题的源头。企业只有不断维持、优化自身的业务流程，或者能够比竞争对手更快地响应客户的需求，才能更加灵活地随市场条件的变化而改变。”

　　BPM惯穿ERP始终

　　BPM是提高竞争力和革新能力的前提条件，因为它直接影响着决定企业生存的几大关键问题：产品的推介过程、生产和服务过程、支持过程、管理控制过程。从这个前提上看，BPM的定义应该是：对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整和优化，从而形成了业务流程管理的完整循环，进一步解决ERP没有解决的问题。

　　为什么实施ERP之前需要首先做BPM，BPM与ERP的实施有着怎么样的密不可分的关系？　Scheer教授认为，ERP系统的实施主要是用来支持流程的。企业通常是按照功能来划分机构，如营销、采购、生产和财务等，最初企业每个部门都通过IT技术来支持它的流程，都有自己的数据库与应用程序。然而客户的订单却穿越了企业的各个部门，客户向销售部门下达订单，订单转移到采购、生产部门，最后通过财务部门与这个客户进行结算。

　　所谓流程就是将企业不同部门的功能根据客户的要求连接在一起，他们所用到的数据基础是一样的，在不同的数据库之间交换与联系。但企业的各个部门还是根据不同职能开展工作。那么在未来企业新的服务架构中，会通过一个“流程引擎”将这些功能整合起来，“流程引擎”的作用就是实现不同功能在计算机系统里面的实施。