“海马”诞生前的阵痛 ERP实施失败教训

　　海马汽车有限公司（下称海马汽车）软件应用室主任吴松在企业资源计划（ERP）项目的实施过程中体会了创新的代价。

　　2001年，海马汽车还在蛰伏期，产量较不够高，组织结构也比较简单。许多业务流程还在调整中，此时IT部门的职能还没有很好彰显，IT人员的总体能力还不够，对汽车制造业务的掌握更加欠缺。在这样的情况下上马ERP系统，本身已经埋下了风险隐患。随后在双方努力下，ERP经过艰难的调研、开发和测试，跌跌撞撞到了上线试运行阶段，但此时内部激烈的反对声音也越来越多，IT部门对此没有很好对策。

　　真正让ERP失败的是原因是上线后的不到一个月，公司组织架构发生了重大调整，从单一的法人企业变成了集团型企业，库存管理和财务管理都随之发生变化，这个变化使本已摇摇欲坠的ERP系统再也不堪承受，最后，通过多次评审协商，海马汽车宣布此次ERP实施失败。于是，ERP的创新付出了失败的代价。

　　2002年后，海马汽车在总结失败的基础上进行了更多的探索，准备再度进行ERP的攻坚战，这一次他们有备而来。海马汽车对两次上ERP进行了全面的比较：

　　* 之前是为实现业务自动化实施ERP，现在上ERP是为了配合企业战略的实现，方向更明确，目标更明确；

　　* 之前更多考虑的是界面是否友好，现在考虑的是业务流程是否满足企业未来竞争的需要，考虑通过优化流程实现增值；

　　* 之前内部团队分工职能不清，IT把控能力过弱，项目风险大，现在经过5年的成长，项目把握能力已经得到较好的提升；

　　* 之前资源不到位，现在由于高层的重视以及企业发展的需要，给予项目的资金支持可以让IT部门更地选择和运作；

　　* 之前对供应商的选择过于草率，虽然有招标过程但缺乏好的评价体系，现在IT有严格的供应商选择和评价程序，避免了一些人为的不客观的因素影响；