江淮客车ERP一期项目顺利通过验收

　　2007年2月12日，江淮客车ERP一期项目在合肥江淮客车现场成功进行了验收。验收会议由企划部主持，参加验收会议的领导有江淮集团信息中心主任、江淮客车董事长、总经理、以及各个部门的主要领导和业务骨干。与会的领导和专家认真听取了系统总结报告、技术报告和用户使用报告，并考察了现场系统应用情况，大家一致认为系统的实施是非常成功的。

　　在整个项目实施过程中，通过实施顾问和项目小组密切合作，充分发挥各业务部门的主观能动性，紧紧抓住了江淮客车的管理特点，既考虑了TPS管理理论中的管理模型的合理性和管理优势，又考虑了江淮客车自身的特点和中国客车行业的外部客观环境，从而构建了江淮客车的现代化制造业管理信息模型，也为江淮客车下一步深层次的发展创造了有利条件。

　　江淮客车信息化系统的成功实施，主要表现在以下几个方面：

　　1． 整个项目实施以管理为核心

　　从理念上讲，信息化项目是一个管理项目，在项目开始阶段，高层领导并不是立即就能深刻理解信息化工作与管理工作的关系，但是，随着项目的不断深入以及顾问的正确引导，高层对于信息化的项目有了更深的认识，将信息化项目作为一个管理项目来实施，从而使得整个项目的工作过程都有了一个正确的工作方针和工作路线。

　　2． 企业高层领导直接参与项目管理

　　江淮的高层对信息化工作给予了高度的重视和支持，每次信息化会议和重要的系统培训，都亲自参加。认真听取顾问对信息化的建议和要求，对于合理的管理变革的问题都给予大力的支持，为大家树立了一个很好的榜样。企业老总也深刻感受到，信息化建设的过程也是自己的观念不断提升的过程。

　　3． 恰当的把握企业的信息化能力

　　对于每一个客户而言，他们看到的ERP 软件功能都是相同的，但是，不同企业的信息化工作能力是有一定差距的，作为实施顾问不能一味强调软件的处理逻辑，也需要为用户分析信息化工作的真正目标和实现信息化的真正意义。

　　在江淮客车厂，开始实施的目标是做好总装的生产计划和送料计划，但在实践中发现客车企业外部环境非常恶劣，企业面临的用户的需求配置非常复杂，按照传统的BOM（物料清单）数据整理方式不太可行。在这种情况下，北京机械工业自动化研究所的实施顾问正确的分析了现场的情况，由于焊装、涂装、总装车间的生产计划连贯性比较好，首先，把生产计划的范围从总装扩大到焊装、涂装车间，然后再扩展到底盘车间，把原先计划实施的范围进行了扩大。而领送料计划，不再强调传统完整的BOM、自动计算，合批处理，计划滚动等复杂的计算过程，而是用离散的、分车型的小BOM，把BOM的复杂度降低，也就是套件管理方式进行送料，充分利用人的智力和计算机软件两个方面的优势，既解决了送料计划的困难，同时也照顾了企业的客观条件。