松下两年物流整合 管理劣势变优势

　 自2000年起，日本的流通业开始剧烈变动，企业竞争环境严酷，母公司为了切实削减成本、突出经营责任、强化竞争力，对物流体制进行改造。各大公司（集团）的物流子公司不断合并和重组。

　　物流子公司实现独立经营，把过去按领域或地区分立的子公司统一起来，将各个分割的作业过程有机地连接起来，不仅能改善自身成本结构，还能通过构筑全国性流通网络，扩大对集团外的服务。

　　其具体的做法是，各制造业集团开始放弃“大而全、小而全”的子公司经营方针，开展跨行业、跨企业的合作，在节约经营资源上下功夫。松下的物流体系也经历这一浪潮，松下物流的整合之路带来很多启示。

　　管理与执行脱节 被迫整合配送中心

　　松下物流负责日本松下的整个配送体系，包括从松下工厂到中心仓库，到8个区域仓库，乃至配送给客户整个物流过程。2000年10月，松下物流开始整合松下电器的9个配送中心，目标是实现松下体系以外10%至30%的外部销售目标。

　　我们都知道，从一个企业物流系统向一个真正的第三方物流转变是很难的，失败的比比皆是。如何从服务内部转向为外部服务，自身的核心竞争力建设如何进行，是松下物流首要考虑的问题。

　　松下电器的9个配送中心，全都有自己的信息系统。松下物流需要支持松下体系的商业运作，包括从原材料采购到成品配送；也要适应各种业务模式：从货物处理到信息/流程外包。

　　对于一个第三方物流公司来说，既要满足不同客户的需求，又要保证内部业务运作的一致性，这是一个难题。因为跨领域、跨行业的物流具有不同的特点，比如电子消费品的入场物流与销售物流就差别巨大。

　　松下电器在使用信息系统、降低库存方面是先驱，包括使用ERP和SCP（供应链计划）工具提高需求预测的准确度。然而以ERP系统为核心的上位系统，其物流模块在功能上是缺失的。因此，松下电器的业务信息在商业管理和现场物流执行之间中断，造成很多问题。

　　管理与现场执行之间的脱节是多数企业的通病，对于信息系统更是这样。ERP来源于财务系统，它的核心在于从财务的角度，来核算企业经营的整体成本，对于物流作业的细节控制力度不够；SCP来自于供应链的整体计划，它需要对物流细节整体掌控才能实现目标。

　　因此，下位系统也即物流系统的缺失，对ERP尤其是SCP的影响巨大。打个比方，SCP是一辆车的方向盘，而物流系统就是一辆车的轮子，方向盘再好，但是没有物流系统这个轮子，车是跑不起来的。

　　面对以上挑战，松下物流的董事长决定从根本上再造商业流程，使9个配送中心实现真正的整合。

　　舍ERP取WMS 不同流程统一成最佳实践

　　如何实现真正的整合？整合的标准是什么？这是整合首先要面对的问题。要把整合落到实处，首先就要制订整合的目标与标准，就如一个项目，事前要明晰目标，事后可以审核。

　　松下电器推动了这个仓库管理革新项目，它这样介绍该项目：“要想实现有效的管理，必须实现物流现场运作的可视化，形象地说是数字化。用数字来量化每个营业点的生产力和品质，使之可以相互比较，这对有效管理物流过程是非常重要的。”

　　管理的两个先决条件：量化，只有量化才能实现优化；固化，对流程的固化，对管理的固化，只有固化才能持续改进。这是企业管理的不二法门，可是在国内众多的企业并没有深刻认识到这一点。

　　众多管理者在好高骛远地说优化，殊不知没有量化与固化，哪儿来的优化。我们常常看到某企业做优化的项目，但是这些优化往往没有数据支持。没有数据的支持，优化就没有根据，优化的结果也难于衡量。