在用绩效审视一个组织时，存在着两大类绩效问题：员工绩效和组织绩效。有的企业出现了“个人绩效好，但企业整体业绩却不理想”的不协调局面。其根本原因是用于衡量绩效的指标体系没有围绕着实现组织战略来构建。
平衡计分卡为我们提供了一个组织实施战略管理与绩效评价的完整框架，即从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等4个相互关联的维度分解战略，用平衡组织长期目标与短期目标、财务与非财务、滞后指标与领先指标等诸方面之间关系的思维，衡量组织的绩效。
基于平衡计分卡（BSC）的战略导向指标体系的最大特点是与战略的统一，具体集中表现为以下4个方面：
第一，BSC设计的战略导向指标体系以组织战略目标为导向，突破了传统指标体系以组织年度财务目标为导向的局限。战略目标和财务目标的主要区别在于，财务目标集中在改进组织的财务业绩，一般以一个财务年度为周期；战略目标着眼于改进组织的竞争能力和长期业务地位，具有长期的连续性。
第二，基于BSC的战略导向指标体系将部门的职责与组织战略有机地结合在一起，及时、准确地向组织管理层提供各部门的绩效表现，从而督促部门与组织整体保持一致，形成方向一致的合力，推动组织向前发展。
第三，基于BSC的战略导向指标体系与企业的全面预算紧密地结合起来，组织全面预算是制定战略导向指标体系的标杆。通过这样的设计，战略导向指标体系成为落实责任和及时反映预算执行情况的通道，使组织战略、资源配置、业务和行动计划成为一个有机结合体。
第四，基于BSC设计的战略导向指标体系包含衡量组织关键流程的指标。通过对与战略紧密相联的横向涉及多个部门的流程进行衡量，较好地解决了关联到多个部门的考核指标的考核难题，从而促进部门之间的协同。
基于BSC的战略导向指标体系为一个复合层次结构。在垂直方向上，一般概略性地划分为3个层面：组织层、部门层和岗位层，具体的层数与组织结构密切相关。在每个层面上，指标体系又按内容的概括程度分为不同级别。
按指标体系针对的内容，组织层面和部门层面上的基于BSC的指标分为财务类、客户类、内部业务流程类、学习与成长性类等4大类，每个大类再细分为不同小类；岗位层面的指标分为工作结果类、工作能力类和工作态度类，具体内容因岗位性质不同而有较大差异。在BSC支撑下，4大类的指标相互作用，既衡量财务又强调非财务，将战略的牵引力传达到每个岗位，“战略成为每一个员工每一天的工作”，较好地避免了基于传统指标体系的绩效管理中出现的“战略稀释”或仅仅是“事后控制”的不足。
按功能的不同，战略导向指标体系分为滞后绩效指标和领先绩效指标。滞后指标显示流程运作、资源控制及监控的结果，如净利润，用于反映关键流程的运作结果是否达到了组织的战略目标。领先绩效指标用于衡量实现战略过程的关键环节，如客户满意度，反映流程中各关键作业活动的实际状况，是面向未来控制流程指向战略目标的操纵杆。滞后绩效指标用于衡量组织的财务方面，领先绩效指标用于体现非财务方面，并驱动前者的实现。通过滞后绩效指标和领先绩效指标的区分，用领先绩效指标将组织业务流程中相关的各个环节进行“捆绑”，从而实现绩效管理中既有结果的考核，又有驱动因素的评估。
【责任编辑 廖艺】
