易宝唐彬在线访谈实录：电子支付去向何方？
| 作者： | 来源： | [收藏到E起摘] |
第三方支付清算组织管理办法》的出台，对于这些企业而言无疑将是一场关乎生死存亡的“大考”。第三方支付企业如何应对这次考验？洗牌之后，我国电子支付产业又将向怎样的趋势发展？
记者： 您曾经说过对于没有获得牌照的企业而言，被并购是唯一的出路，并且率先并购了不少企业，为什么这么说？在处理整合的问题上您有什么好的经验？
唐彬： 如果没有好的牌照的话就没有办法持续提供服务，当然会被并购要么是关门，被并购比关门好一点，这是唯一有价值的出路，没有牌照被并购了，只要你的产品或者服务有价值。但是并购这个东西也不是那么容易的，因为我做易宝也并购了一些公司，比如说西部制服，第一点是人，两个公司尤其是一些核心的人员之间，是不是有内视的vision，内部的价值观很重要，第二是产品服务之间有没有互补的地方，我觉得基本上有了这两点就好办。我为了并购西部支付，我专门跑了成都，跟他们的两个负责人谈了好多次，为了确定人与人之间的camistry，对这个支付行业的认知和解决方案，他们的产品跟我们的产品之间有一定互补，应该说我们的并购还是比较顺畅的。
记者： 也就是说在选择对象时首先要选择好？
唐彬： 要选择合适的对象，并购也像结婚一样。
记者： 您更看好什么素质？产品的互补性？
唐彬： 我觉得第一重要的是人才，因为支付领域是新领域，人才是最稀缺的，游戏是创始团队和核心的领导层是不是能够跟咱们的团队互补，这个满足了之后，第二是产品和用户群能不能够互补，有了这两点就好办了，之后就是价钱的问题了。
记者： 收购西部支付用了多少钱？
唐彬： 具体不便透露，几百万的量级。
记者： 接下来还有哪些并购意向？
唐彬： 并购是不能告诉人家的，因为一旦透露就很难成了。我们正在积极探索，牌照下来之后应该是行业内整合的比较好的时间，因为比较好整理，而且牌照下来以后是迅速扩大的时候了，并购也是迅速扩张的一种方式。
记者： 您接下来的并购方向还是根据咱们的走势面向行业的一些来做吗？
唐彬： 这倒不完全是一样的，因为并购第一点是看中人才、团队，第二点是产品和用户是不是互补的 记者： 有网友在问，电子支付的交易过程中，如果出现消费者的权益问题，第三方支付平台会不会承担起责任来？
唐彬： 这个就看问题出在哪个地方了，举一个例子，如果是商家没有把他的货按时发过来，或者质量有问题，就应该商家解决问题，但是第三方支付公司应该帮助用户维护权益，但是如果是用户的问题，那种情况下，我只能帮助报案，最重要的是自己有交易的风险意识。
记者： 现在有这种纠纷找到第三方支付公司吗？
唐彬： 用户一般是找商户，如果商户不能解决的话，他可以通过第三方协调，我们也愿意帮助我们的用户协调一些误解和纠纷。
记者： 网友想知道，易宝支付和IBM是什么关系？
唐彬： 战略合作伙伴关系，而且是比较深入的，从资本层面到技术、市场层面都有合作。
记者： 他们提供的主要技术帮助是在哪方面？
唐彬： 两部分，一是硬件角度，比如说最新的服务器，还有软件系统的角度，软件方面比如说数据库、备份等等，怎么样保证可扩展性的，大容量的交易处理。
记者： 问一个大家都比较关心的话题，目前易宝支付的盈利模式是什么样的？盈利状况如何？
唐彬： 目前还没有盈利。如果说现在盈利的话，我觉得这也不能代表我们的未来。但是我们的目标是希望在今年第四季度或者明年第一季度实现当季度持平，基本的模式实际上很清楚，支付模式在全世界都很清楚，主要是商户交易损失费，靠大的交易量，靠你提供一些有价值的服务。
记者： 现在主要收费还是是面向行业的客户？
唐彬： 对，面向行业商户。
记者： 快钱现在开始面向个人用户收费，想问一下易宝有没有类似的打算？
唐彬： 这一块我们暂时还未涉及到，因为我刚才谈到了，中国电子支付的来源绝大部分还不是个人和小商家，而是行业的大商户。那些大商户需要电子交易，就一定需要电子支付，定位不一样。
记者： 现在咱们主要是向行业客户收取费用，到现在还没有盈利的原因是什么？
唐彬： 那是因为这个市场还在一个投入阶段，还在一个培育阶段。
记者： 现在易宝支付的行业商户和个人商家的比例大概是多少？
唐彬： 个人商家我们都没有统计，应该也有好几万，行业商家加起来大概有5000个，机票、电信、数字娱乐都有。
记者： 现在很多企业都存在同行之间的同质化竞争，这个也会导致盈利比较低，您怎么看待这一现象？
唐彬： 当你没有差异化服务的时候，同质化竞争是必然的结果，首先找到怎么样形成差异化的服务，寻找市场有什么需求，我觉得在这方面作为易宝支付公司还是有资格说这句话的，也是比较自豪的。我们从05年推出这个服务以来，一直是以创新和服务差异化来作为竞争的方向，而不是价格战。不同于一些竞争对手，我们最近推出了一些新的服务，如跟联通联合推出的缴费。我觉得支付本身在早期的时候，没什么太多的差异化，第一代支付公司都是支付网关，都是想通过通道的概念，通道的概念价值很有限，因为你能做我也能做，价值非常有限，但是发展到今天电子支付从最开始的需求---通过通道把交易支付完成了，到今天不够了，不但要完成交易，而且怎么样帮助交易更加快速、有效地完成，甚至有一些交易本来不是电子交易，要创造成电子交易，要达到这个高度，要成为交易中的推动者，推动电子交易的进程。举个例子，易宝支付有一个特点，将支付从一个简单的通道变成了一个平台，从商户应用--针对商户不同的应用提供按需支付解决方案--到根据商户量身定制的深入的解决方案，这样差异化就比较大，是通过价值作为导向的，靠服务竞争的。
记者： 好像有一些新的东西还是很容易被人效仿。例如咱们当年是最早进入机场领域的，但是很快就有人跟进。
唐彬： 毫无疑问，被人模仿是最大的恭维。关键是人家是模仿你的昨天，没法模仿你的明天，关键是自己要不断地创新和进步，人家模仿你实际上对你是一种促进，我不反对人家模仿我，但是我反对不以价值为导向的一个纯粹打免费仗，那个毫无疑义。
记者： 现在易宝一共拿到几笔投资？两笔？
唐彬： 三笔。
记者： 这些钱是怎么使用的？
唐彬： 很大一部分用在介绍和开发我们的产品，提供服务，还有一部分是做市场的，市场相对而言我们做得比较少一点，不像一些对手，花了很多钱在街上或其他的地方做市场广告。我们觉得做市场本身，如果你的产品好，你的服务好，你提供的东西有价值的话，你的品牌自然而然会通过口碑宣传，我觉得在互联网口碑宣传是最重要的，靠砸市场可能有一定的效果，但是不一定有美誉度。
记者： 目前有更多的用户知道快钱，他们是不是打市场投入方面比较大一些？
唐彬： 这个大家都很清楚。
记者： 但是很多百姓不知道这个，也需要说服他采用那个服务，可能现在也是一个不是说酒香不怕巷子深的年代了。
唐彬： 现在整个支付还是行业和行业大商户推动的时代，用户只是买东西的时候才想到要支付，这时候大商户提供了支付方案，用户就会选一种比较方便的，我觉得这个时候的重点应该是围绕这个行业，围绕大商户，把产品和服务做好，还不是大规模花钱去打品牌，那只会增进知名度，但不会变成真正的交易行为，可能会是雷声大，雨点小，值不值得把有限的资源放在这方面，还是放在产品服务方面，我觉得现在放在产品服务方面还是更加合理的。
唐彬： 如果没有好的牌照的话就没有办法持续提供服务，当然会被并购要么是关门，被并购比关门好一点，这是唯一有价值的出路，没有牌照被并购了，只要你的产品或者服务有价值。但是并购这个东西也不是那么容易的，因为我做易宝也并购了一些公司，比如说西部制服，第一点是人，两个公司尤其是一些核心的人员之间，是不是有内视的vision，内部的价值观很重要，第二是产品服务之间有没有互补的地方，我觉得基本上有了这两点就好办。我为了并购西部支付，我专门跑了成都，跟他们的两个负责人谈了好多次，为了确定人与人之间的camistry，对这个支付行业的认知和解决方案，他们的产品跟我们的产品之间有一定互补，应该说我们的并购还是比较顺畅的。
记者： 也就是说在选择对象时首先要选择好？
唐彬： 要选择合适的对象，并购也像结婚一样。
记者： 您更看好什么素质？产品的互补性？
唐彬： 我觉得第一重要的是人才，因为支付领域是新领域，人才是最稀缺的，游戏是创始团队和核心的领导层是不是能够跟咱们的团队互补，这个满足了之后，第二是产品和用户群能不能够互补，有了这两点就好办了，之后就是价钱的问题了。
记者： 收购西部支付用了多少钱？
唐彬： 具体不便透露，几百万的量级。
记者： 接下来还有哪些并购意向？
唐彬： 并购是不能告诉人家的，因为一旦透露就很难成了。我们正在积极探索，牌照下来之后应该是行业内整合的比较好的时间，因为比较好整理，而且牌照下来以后是迅速扩大的时候了，并购也是迅速扩张的一种方式。
记者： 您接下来的并购方向还是根据咱们的走势面向行业的一些来做吗？
唐彬： 这倒不完全是一样的，因为并购第一点是看中人才、团队，第二点是产品和用户是不是互补的 记者： 有网友在问，电子支付的交易过程中，如果出现消费者的权益问题，第三方支付平台会不会承担起责任来？
唐彬： 这个就看问题出在哪个地方了，举一个例子，如果是商家没有把他的货按时发过来，或者质量有问题，就应该商家解决问题，但是第三方支付公司应该帮助用户维护权益，但是如果是用户的问题，那种情况下，我只能帮助报案，最重要的是自己有交易的风险意识。
记者： 现在有这种纠纷找到第三方支付公司吗？
唐彬： 用户一般是找商户，如果商户不能解决的话，他可以通过第三方协调，我们也愿意帮助我们的用户协调一些误解和纠纷。
记者： 网友想知道，易宝支付和IBM是什么关系？
唐彬： 战略合作伙伴关系，而且是比较深入的，从资本层面到技术、市场层面都有合作。
记者： 他们提供的主要技术帮助是在哪方面？
唐彬： 两部分，一是硬件角度，比如说最新的服务器，还有软件系统的角度，软件方面比如说数据库、备份等等，怎么样保证可扩展性的，大容量的交易处理。
记者： 问一个大家都比较关心的话题，目前易宝支付的盈利模式是什么样的？盈利状况如何？
唐彬： 目前还没有盈利。如果说现在盈利的话，我觉得这也不能代表我们的未来。但是我们的目标是希望在今年第四季度或者明年第一季度实现当季度持平，基本的模式实际上很清楚，支付模式在全世界都很清楚，主要是商户交易损失费，靠大的交易量，靠你提供一些有价值的服务。
记者： 现在主要收费还是是面向行业的客户？
唐彬： 对，面向行业商户。
记者： 快钱现在开始面向个人用户收费，想问一下易宝有没有类似的打算？
唐彬： 这一块我们暂时还未涉及到，因为我刚才谈到了，中国电子支付的来源绝大部分还不是个人和小商家，而是行业的大商户。那些大商户需要电子交易，就一定需要电子支付，定位不一样。
记者： 现在咱们主要是向行业客户收取费用，到现在还没有盈利的原因是什么？
唐彬： 那是因为这个市场还在一个投入阶段，还在一个培育阶段。
记者： 现在易宝支付的行业商户和个人商家的比例大概是多少？
唐彬： 个人商家我们都没有统计，应该也有好几万，行业商家加起来大概有5000个，机票、电信、数字娱乐都有。
记者： 现在很多企业都存在同行之间的同质化竞争，这个也会导致盈利比较低，您怎么看待这一现象？
唐彬： 当你没有差异化服务的时候，同质化竞争是必然的结果，首先找到怎么样形成差异化的服务，寻找市场有什么需求，我觉得在这方面作为易宝支付公司还是有资格说这句话的，也是比较自豪的。我们从05年推出这个服务以来，一直是以创新和服务差异化来作为竞争的方向，而不是价格战。不同于一些竞争对手，我们最近推出了一些新的服务，如跟联通联合推出的缴费。我觉得支付本身在早期的时候，没什么太多的差异化，第一代支付公司都是支付网关，都是想通过通道的概念，通道的概念价值很有限，因为你能做我也能做，价值非常有限，但是发展到今天电子支付从最开始的需求---通过通道把交易支付完成了，到今天不够了，不但要完成交易，而且怎么样帮助交易更加快速、有效地完成，甚至有一些交易本来不是电子交易，要创造成电子交易，要达到这个高度，要成为交易中的推动者，推动电子交易的进程。举个例子，易宝支付有一个特点，将支付从一个简单的通道变成了一个平台，从商户应用--针对商户不同的应用提供按需支付解决方案--到根据商户量身定制的深入的解决方案，这样差异化就比较大，是通过价值作为导向的，靠服务竞争的。
记者： 好像有一些新的东西还是很容易被人效仿。例如咱们当年是最早进入机场领域的，但是很快就有人跟进。
唐彬： 毫无疑问，被人模仿是最大的恭维。关键是人家是模仿你的昨天，没法模仿你的明天，关键是自己要不断地创新和进步，人家模仿你实际上对你是一种促进，我不反对人家模仿我，但是我反对不以价值为导向的一个纯粹打免费仗，那个毫无疑义。
记者： 现在易宝一共拿到几笔投资？两笔？
唐彬： 三笔。
记者： 这些钱是怎么使用的？
唐彬： 很大一部分用在介绍和开发我们的产品，提供服务，还有一部分是做市场的，市场相对而言我们做得比较少一点，不像一些对手，花了很多钱在街上或其他的地方做市场广告。我们觉得做市场本身，如果你的产品好，你的服务好，你提供的东西有价值的话，你的品牌自然而然会通过口碑宣传，我觉得在互联网口碑宣传是最重要的，靠砸市场可能有一定的效果，但是不一定有美誉度。
记者： 目前有更多的用户知道快钱，他们是不是打市场投入方面比较大一些？
唐彬： 这个大家都很清楚。
记者： 但是很多百姓不知道这个，也需要说服他采用那个服务，可能现在也是一个不是说酒香不怕巷子深的年代了。
唐彬： 现在整个支付还是行业和行业大商户推动的时代，用户只是买东西的时候才想到要支付，这时候大商户提供了支付方案，用户就会选一种比较方便的，我觉得这个时候的重点应该是围绕这个行业，围绕大商户，把产品和服务做好，还不是大规模花钱去打品牌，那只会增进知名度，但不会变成真正的交易行为，可能会是雷声大，雨点小，值不值得把有限的资源放在这方面，还是放在产品服务方面，我觉得现在放在产品服务方面还是更加合理的。
相关文章
 |
人物访谈 |  |
产经评论 | |
