互联网周刊：华晨金杯的利润中心
【文章摘要】在汽车行业竞争加剧的今天，华晨金杯走上了一条更加精细化的管理道路。
“通过优化公司的成本核算计价方式，设置利润中心考核点，通过商业智能技术获取系统数据。”彭震宇说，“其目的在于分析、管理、考核和控制企业个体的经营管理行为和效果，加强公司经营过程中的过程控制。”华晨金杯的具体做法是，首先把每个职能部门划分成多个“利润中心”，并将之作为一个模拟的独立法人公司进行考核管理。“比如生产部门，系统里可以直接显示该生产职能部门的利润情况，资产负债情况，投资回报率等。”彭震宇说，“作为生产部门的负责人，成本、费用支出和收入情况就可以一目了然。”
从此前的“大锅饭”形式转变为一个个“小灶”，这是华晨金杯信息部门的一个业务创新。这种将看似无序的财务帐本量化的做法，使每个职能部门都能明白自己是否创造了价值，创造价值的同时动用了多少资源，以及投资回报率的状况。
发展中的挑战
利润中心的管理模式，得到了华晨金杯上下一致的认可。不过，除了这种在业务上的创新，实际上，在华晨金杯公司内部IT部门经常受到来自其它部门的挑战，比如来自管理层的挑战。“领导出访经常带回来一些新的管理思路，这就要求IT部门随机应变，不断对系统进行完善。”彭震宇说，“我们也会在某些方面进行创新，挑战领导和原有的业务模式。”
信息部门和业务部门互相挑战的同时，对IT部门员工的业务知识面也提出了更高的要求。管理学专业出身的周燕妮认为，“一个CIO首先要懂管理。是否计算机专业出身并不能成为考核一个CIO的唯一标准。长远来看，IT部门要从业务的被动跟随者逐渐转变成一个主动领跑者”。周燕妮身兼华晨金杯信息、计划物流系统总监和计划物流部部长两个职位。
当然，在快速发展的华晨金杯内部，系统本身也不断面临调整。由于中华车系偏向欧美风格，而金杯车系偏向日本丰田的设计思路，华晨金杯在研发和设计方面对两大车系采用了不同的系统软件，“不同系统之间进行数据传输时经常丢失一些数据包，需要进一步优化”。
除了系统本身，生产节奏的提速对信息部门也会带来严峻的考验。2007年，华晨金杯将销售目标提高到超过20万辆。“信息系统的支撑能力也要根据生产计划不断调整。”周燕妮说，“在公司制订年度生产计划大纲之前，信息部门已经对系统进行过严格评估。”
1997年至今的10年时间里，华晨金杯生产的金杯海狮车稳居国内轻型客车市场占有率的第一名，而中华系列轿车也在国内轿车市场中节节开花。尽管如此，从华晨近两年的市场策略看，依靠民族品牌起家的华晨金杯显然志在打造一个响当当的“国际品牌”。由是以观，摆在华晨金杯信息化面前的挑战，不过是刚刚开始。
从此前的“大锅饭”形式转变为一个个“小灶”，这是华晨金杯信息部门的一个业务创新。这种将看似无序的财务帐本量化的做法，使每个职能部门都能明白自己是否创造了价值，创造价值的同时动用了多少资源，以及投资回报率的状况。
发展中的挑战
利润中心的管理模式，得到了华晨金杯上下一致的认可。不过，除了这种在业务上的创新，实际上，在华晨金杯公司内部IT部门经常受到来自其它部门的挑战，比如来自管理层的挑战。“领导出访经常带回来一些新的管理思路，这就要求IT部门随机应变，不断对系统进行完善。”彭震宇说，“我们也会在某些方面进行创新，挑战领导和原有的业务模式。”
信息部门和业务部门互相挑战的同时，对IT部门员工的业务知识面也提出了更高的要求。管理学专业出身的周燕妮认为，“一个CIO首先要懂管理。是否计算机专业出身并不能成为考核一个CIO的唯一标准。长远来看，IT部门要从业务的被动跟随者逐渐转变成一个主动领跑者”。周燕妮身兼华晨金杯信息、计划物流系统总监和计划物流部部长两个职位。
当然，在快速发展的华晨金杯内部，系统本身也不断面临调整。由于中华车系偏向欧美风格，而金杯车系偏向日本丰田的设计思路，华晨金杯在研发和设计方面对两大车系采用了不同的系统软件，“不同系统之间进行数据传输时经常丢失一些数据包，需要进一步优化”。
除了系统本身，生产节奏的提速对信息部门也会带来严峻的考验。2007年，华晨金杯将销售目标提高到超过20万辆。“信息系统的支撑能力也要根据生产计划不断调整。”周燕妮说，“在公司制订年度生产计划大纲之前，信息部门已经对系统进行过严格评估。”
1997年至今的10年时间里，华晨金杯生产的金杯海狮车稳居国内轻型客车市场占有率的第一名，而中华系列轿车也在国内轿车市场中节节开花。尽管如此，从华晨近两年的市场策略看，依靠民族品牌起家的华晨金杯显然志在打造一个响当当的“国际品牌”。由是以观，摆在华晨金杯信息化面前的挑战，不过是刚刚开始。
责任编辑：丁宏波
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