互联网周刊：华晨金杯的利润中心

　　2007年3月23日，金杯汽车发布2006年度报告，宣布结束连续两年亏损的局面，扭亏为盈。就在该报告发布前几天，华晨汽车董事长祈玉民曾对外表示，通过优化采购流程和联合采购等种种手段，华晨集团2006年降低了7亿元人民币的采购成本，2007年的目标是“再降低11亿元人民币”。

　　不过，尽管金杯汽车(600609.SH)刚刚扭亏，华晨集团却依然处于亏损状态。祁玉民表示，除了销量的提升，华晨今年另外一个目标是扭亏为盈。当然，要实现这一目标只靠规模效应显然不够，华晨正致力于控制采购成本。在控制成本方面，华晨旗下公司华晨金杯依靠信息技术手段正在成为集团的表率。

　　降低50%的库存

　　华晨金杯拥有金杯和中华两大车系，2006年两大车系销售量突破13万。“按照正常的生产节拍，每过100多秒钟就有一辆新车下线。” 华晨金杯信息部部长彭震宇说，“这就对汽车零部件的物流配送提出很高的要求。因为在一辆车的上千个零部件中，任何一个部件的缺失都会导致整个生产流程的停滞。”

　　从1992年毕业进入如今的华晨金杯，彭震宇从事汽车行业信息化工作已有15年时间。经过这15年的摸爬滚打，汽车行业各个环节的特点和信息化工作的各项技术他都已经了然于胸。在最近3年多的时间里，信息部主导完成了华晨金杯SAP、CRM、SCM以及物流配送系统的开发实施。

　　在2006年之前的一段时间里，零部件的管理采取“看板”的方式：各部件的需求信息经过手工计算后，在看板上显示出来。不过，产量的激增和汽车更加个性化的要求使这种管理模式受到挑战，“人工的计算速度和准确性已经无法满足实际需求”。

　　针对企业运营中遇到的这一问题，2006年初，彭震宇带领信息部团队，开发了一套配送系统。“系统的主要功能就是要自动计算生产线对物料的需求信息，并将指令自动传递给相关用户，以高度的准确性和效率性支持供应商和物流部门进行配送。”

　　正常状态下，根据生产线实时信息、BOM（物料清单）数据信息和各类物料的送货提前期等属性值，按照事先设定好的计算逻辑，系统会自动计算并发出配送指令，指导物流部门和供应商按照JIT（Just In Time，“及时生产”，系日本丰田总结出的一种生产方式）的原则及时送货。这一系统给物流部门的库存控制带来极大帮助，“在已实施物料中，平均库存降低幅度超过50%”。

　　在传统生产企业里，采购部门和财务部门产生矛盾是一个普遍现象。此前曾就职于一家冷冻机设备制造厂的现任武汉健民CIO柳骏，对此也颇有感触。“采购部门可能不顾生产部门的实际需求，大量采购造成库存积压严重。但他们还有自己的理由，比如规模采购可以降低成本。所以，要在保证协调生产的情况下最大限度降低库存，几乎是每个生产企业的CIO都必须面对的难题。”

　　在销售和售后服务方面，华晨金杯还设计开发出一套DMS（经销商管理系统）对经销商和终端客户进行管理。“系统功能提供包括经销商进销存管理、销售自动化、售后服务及备件管理等，并支持最终客户在线查询所订车辆的当前状态。”彭震宇说，“这种基于B/S结构的实时数据交换，保证华晨金杯对出厂的每一辆车都能进行跟踪管理，同时通过提高客户服务水平及销售效率提升客户满意度。”

　　利润中心集群

　　从2004年开始，华晨金杯两大车系正式走向国际市场。“与众多国际知名品牌汽车相比，国内轿车的最大优势在于性价比。”彭震宇说，“性价比主要包括功能和价格成本等指标，在目前汽车行业竞争激烈的情况下，成本控制要从企业内部入手。”

　　华晨金杯的ERP系统在2004年7月1日成功上线，中华和金杯两大产品系列同时应用SAP的信息系统。项目在短短的9个月时间内实施完成，并一度成为SAP在国内汽车行业应用的一个代表案例。而在此后的两年多时间里，华晨金杯又实施了几期后续项目。“因为系统是个不断完善的过程。”在最近的第4期项目中，华晨金杯进行了高端财务决策支持项目的开发实施，其中一项重要内容就是设置“利润中心”。