惠普 平凡定理下的商业成功
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《电子商务世界》主编赵廷超对话中国惠普有限公司品牌市场总监兼华北区总经理魏江雷
中国中小企业从业者深刻地认识惠普是在2001年10月。当时惠普并购康柏仅一个月，时任总裁卡莉·费澳莉娜在上海参加完APEC会议之后坐客中央电视台的《对话》，这个被美国《商业周刊》评价为“有弹簧般的舌头，钢铁般的意志”的铁娘子在那次访谈中如旋风一般横扫了每个在场者的心。有感于她的个人魅力，很多电视观众也在看过那次访谈之后对惠普和康柏的合并寄予希望。
然而4年之后，卡莉却离开了惠普。当时惠普的股价一路下滑，从1999年7月到2005年2月，惠普的股价缩水一半。当继任者马克·赫德走进位于加州的惠普总部办公室时，不但媒体心存观望，华尔街还建议惠普出售PC业务、分离打印机业务，一时间，人们几乎已经认定这场收购将以失败告终。
出人意料的是，一年半之后，惠普居然交出了一份骄人的成绩单。截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告显示，其净收入达到246亿美元，比去年同期增长7%。而2006财年收入则创纪录地达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。
是什么让惠普得以重现辉煌？
节约成本，考核业绩
赵廷超：首先要恭喜惠普在2006年取得了很好的成绩。我们注意到，最近马克先生的一句话很受企业经营者的欢迎，那就是“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”我想任何公司都想成为伟大的公司，他们也大都明白马克先生的话，但要想切实做到并不容易。
魏江雷：坦白地说，我在2005年5月第一次听马克讲解“HP三角形发展战略”时，觉得这是一个很多人都懂的道理，没有什么神奇之处。但后来随着战略的落实，我才发现他给惠普带来了切实的改进。我想对于任何一个企业来说，战略的执行力都至关重要。
赵廷超：其实对很多企业来说，他们更关注这三点中的第二点，也就是精于效率。很多企业会认为只有自己这种小企业或是新企业才需要控制成本，但惠普这种大企业则不用。马克2005年5月上任，7月就重金请来了先后在沃尔玛工作22年、在戴尔工作5年的兰迪·莫特，出任惠普的CIO。当时很多人都对这个选择表示了浓厚兴趣，认为这体现了马克的务实风格。兰迪·莫特上任后，随即就开始了大刀阔斧的改革。我们看到，惠普计划从2005至2008年，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。
魏江雷：2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，也就是说惠普卖出100块钱的商品，其中有将近4块钱都是IT成本。到2008年这个数字会被降到1.8%。如果我们按照1000亿美元营业额/年计算，IT成本控制将为惠普在2008年节省20亿美元的支出。事实上，在过去一年多的调整中，这项计划已经每年为惠普节省约10亿美元。
赵廷超：10亿美元是个不小的数字，这几乎相当于100个中国中小企业的年营业额总和了。但我想尽管你的描述很轻松，但在具体执行的过程中一定需要细化到很多细节上。
魏江雷：是这样，惠普一直在降低成本与提高业绩之间寻求平衡，这其中会涉及到很多细节的调整。比如，以前员工领取笔记本电脑时，可以有很多的型号选择，也可以自己按照兴趣提出各种各样的组装方案，但现在，员工只能从公司指定的三款机型中选择一款。以前我的电脑或者网络出了问题，IT人员会直接到问题现场，而现在我们更多地使用远程解决方案。如果我们理解了降低企业IT成本就等同于提高企业经营效益，而企业效益的提高又可能惠及到我们每一个员工的道理，我们不仅不会对新的制度感到不适，反而会大力支持这种提高效率的方法。
赵廷超：据我所知，除了IT成本控制之外，惠普在人员成本和办公成本上也极力控制。在具体的执行中，惠普有没有遇到什么困难？
魏江雷：困难是一定有的。比如说现在惠普在中国有28个办事处，覆盖将近100个城市。为了开拓高速成长的国内三四级市场，我们已经决定在2007年将业务覆盖的城市增加到250个。但与此同时，我们却要减少9个办事处。虽然这种做法和很多人的想法不一样，但在大量调查和研究的基础上，我们相信这样做不仅可行，而且能帮助我们做得更好。在这个过程中，我们需要和员工沟通，也需要和代理商沟通，目的是让他们相信，惠普这样做，就是为了帮助他们更好地开展工作。
赵廷超：这些沟通的效果如何？惠普员工真能接受在一个没有办公室的国际IT企业里工作吗？
魏江雷：这些工作一方面需要讲道理，让他们看到“好钢用在刀刃上”的价值；另一方面也要做很多实实在在的事情，帮助员工解除后顾之忧。我们将为所有在家工作的员工配备笔记本电脑、手机或小灵通、Internet接入和多功能一体机等SOHO办公设备；为了在没有办公室的城市进行团队建设及召开必要的会议，我们也制定了专门的保障制度。大部分员工也对惠普的决定表示认同。有一次我和石家庄办事处的一名员工一起吃饭，在谈到撤销办事处的时候，他的一句话令我感触颇深，他说：“不是连振耀都没有办公室吗？我们可以克服这个困难。”作为HP公司全球高级副总裁兼中国区总裁，孙振耀大概是“财富500强”驻华机构中唯一个没有独立办公室的总裁，他和所有其他员工一样只有一个移动工位。他的管理实践，在公司削减成本方面起到了很好的表率作用。
然而4年之后，卡莉却离开了惠普。当时惠普的股价一路下滑，从1999年7月到2005年2月，惠普的股价缩水一半。当继任者马克·赫德走进位于加州的惠普总部办公室时，不但媒体心存观望，华尔街还建议惠普出售PC业务、分离打印机业务，一时间，人们几乎已经认定这场收购将以失败告终。
出人意料的是，一年半之后，惠普居然交出了一份骄人的成绩单。截止到2006年10月31日的第四财季的财务报告显示，其净收入达到246亿美元，比去年同期增长7%。而2006财年收入则创纪录地达到了917亿美元，首次超越IBM公司成为世界最大的IT公司。
是什么让惠普得以重现辉煌？
节约成本，考核业绩
赵廷超：首先要恭喜惠普在2006年取得了很好的成绩。我们注意到，最近马克先生的一句话很受企业经营者的欢迎，那就是“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”我想任何公司都想成为伟大的公司，他们也大都明白马克先生的话，但要想切实做到并不容易。
魏江雷：坦白地说，我在2005年5月第一次听马克讲解“HP三角形发展战略”时，觉得这是一个很多人都懂的道理，没有什么神奇之处。但后来随着战略的落实，我才发现他给惠普带来了切实的改进。我想对于任何一个企业来说，战略的执行力都至关重要。
赵廷超：其实对很多企业来说，他们更关注这三点中的第二点，也就是精于效率。很多企业会认为只有自己这种小企业或是新企业才需要控制成本，但惠普这种大企业则不用。马克2005年5月上任，7月就重金请来了先后在沃尔玛工作22年、在戴尔工作5年的兰迪·莫特，出任惠普的CIO。当时很多人都对这个选择表示了浓厚兴趣，认为这体现了马克的务实风格。兰迪·莫特上任后，随即就开始了大刀阔斧的改革。我们看到，惠普计划从2005至2008年，把公司IT人员从19000人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。
魏江雷：2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，也就是说惠普卖出100块钱的商品，其中有将近4块钱都是IT成本。到2008年这个数字会被降到1.8%。如果我们按照1000亿美元营业额/年计算，IT成本控制将为惠普在2008年节省20亿美元的支出。事实上，在过去一年多的调整中，这项计划已经每年为惠普节省约10亿美元。
赵廷超：10亿美元是个不小的数字，这几乎相当于100个中国中小企业的年营业额总和了。但我想尽管你的描述很轻松，但在具体执行的过程中一定需要细化到很多细节上。
魏江雷：是这样，惠普一直在降低成本与提高业绩之间寻求平衡，这其中会涉及到很多细节的调整。比如，以前员工领取笔记本电脑时，可以有很多的型号选择，也可以自己按照兴趣提出各种各样的组装方案，但现在，员工只能从公司指定的三款机型中选择一款。以前我的电脑或者网络出了问题，IT人员会直接到问题现场，而现在我们更多地使用远程解决方案。如果我们理解了降低企业IT成本就等同于提高企业经营效益，而企业效益的提高又可能惠及到我们每一个员工的道理，我们不仅不会对新的制度感到不适，反而会大力支持这种提高效率的方法。
赵廷超：据我所知，除了IT成本控制之外，惠普在人员成本和办公成本上也极力控制。在具体的执行中，惠普有没有遇到什么困难？
魏江雷：困难是一定有的。比如说现在惠普在中国有28个办事处，覆盖将近100个城市。为了开拓高速成长的国内三四级市场，我们已经决定在2007年将业务覆盖的城市增加到250个。但与此同时，我们却要减少9个办事处。虽然这种做法和很多人的想法不一样，但在大量调查和研究的基础上，我们相信这样做不仅可行，而且能帮助我们做得更好。在这个过程中，我们需要和员工沟通，也需要和代理商沟通，目的是让他们相信，惠普这样做，就是为了帮助他们更好地开展工作。
赵廷超：这些沟通的效果如何？惠普员工真能接受在一个没有办公室的国际IT企业里工作吗？
魏江雷：这些工作一方面需要讲道理，让他们看到“好钢用在刀刃上”的价值；另一方面也要做很多实实在在的事情，帮助员工解除后顾之忧。我们将为所有在家工作的员工配备笔记本电脑、手机或小灵通、Internet接入和多功能一体机等SOHO办公设备；为了在没有办公室的城市进行团队建设及召开必要的会议，我们也制定了专门的保障制度。大部分员工也对惠普的决定表示认同。有一次我和石家庄办事处的一名员工一起吃饭，在谈到撤销办事处的时候，他的一句话令我感触颇深，他说：“不是连振耀都没有办公室吗？我们可以克服这个困难。”作为HP公司全球高级副总裁兼中国区总裁，孙振耀大概是“财富500强”驻华机构中唯一个没有独立办公室的总裁，他和所有其他员工一样只有一个移动工位。他的管理实践，在公司削减成本方面起到了很好的表率作用。
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