盛大“免费”赚大钱之谜
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现在的盛大，和前一个巅峰期相比，不仅有一个有力无比的拳头，而且有一个非常稳定扎实的下盘。
【eNet特约评论】盛大的最新一季财报出来了，2006年盛大一口气赚了16.55亿，这在整个中国互联网行业也已经是翘楚。盛大再创奇迹，又令人大吃一惊。惊叹之余，不免深思，盛大推行免费模式一年，何以赚得这么快，这么多？
相比于眼花缭乱的数据，笔者更对以下这组数据产生兴趣：盛大这一季的运营利润比上一季增长 40个百分点，净利润比上一季增长70个百分点，不仅如此，盛大2006年全年季度利润率的环比增长都至少在20%以上。目前，盛大的毛利率已经高达63%，这简直就是盛大巅峰时期才有的状态。
迷底一：财源滚滚
2006年4季运营利润1988万美元，环比增长39.5%，去年同期则亏损-342万美元。 运营利润率则进一步提升至33%，恢复至05Q3时期水平以上。
从2005年12月起，盛大改变了“改变收费模式”，正式推行CSP模式(Come-Stay-Pay)。CSP模式与CPS(Come-Pay-Stay)模式相比，有着本质的区别，前者是用户先付费，才能玩游戏，付了费之后，才能继续反复玩下去；后者是用户玩高兴了再付费。
盛大的免费模式是网游业的划时代革命，当时，免费模式在国内市场还是一片荒漠，盛大的免费模式对网游业的冲击是巨大的，而自身也承担巨大风险。但是，免费模式并非免费午餐，盛大的最终目标是为了创造可持续增长的利润。免费模式顺应了“网游免费时代”的玩家需求，门槛降低了，用户不花钱也能玩游戏了，而且，也不用再为时间消耗金钱了，所以乐而忘返。去年第四季度，盛大MMORPG的活跃付费用户数较上季度增长6.7%至229万，每个活跃付费用户平均每月贡献的收入（ARPU）较上季度增长6.6%至55.1元人民币。免费模式体现了以玩家为本的经营理念，盛大不仅遏止了在线人数的不断下滑，而且稳定了原有用户并不断吸纳新用户，巩固并提高了市场份额，从而拓展了更大的增值业务收费空间。
盛大率先推行CSP模式，充分表现了对自己产品的自信，现已证明，这一模式蕴藏着可规模化和可持续发展的巨大增长潜力。仅仅一年时间，盛大就成功地写成了新旧模式的交替，实现了在线人数和ARPU同步增长的良性效应。
迷底二：成功控制成本
2006年4季成本为2234万美元，环比减少7.7%。进而使毛利提升至3793万美元，毛利率63%，近5个季度为最高。
不会省钱，收进再多的钱也没用。没有强的成本控制能力，也很难实现新的收费模式可规模化和可持续增长。一年半前，在第一个巅峰期的盛大，根本不知道怎么花钱，也没地方花钱，所以有很高的毛利率和利润并不奇怪。去年年底，盛大在收入剧降的同时，就是因为队伍过于庞大，组织结构关系没有理顺，分权授权不当，从而出现了一些成本失控的现象，引发了首次亏损。
一年来，盛大内部大刀阔斧进行改革，陈天桥采用“休克疗法”，被动主动离开盛大的将近500人，同时通过组织架构梳理、激励制度建设、内部成本审核，重新塑造了一支其认为过得硬的队伍。去年，盛大仅仅依靠控制销售和市场费用，就削减了350万美元成本。而现在，这支团队虽然仍然庞大有2000人，组织架构也日趋复杂，但仍然创造了和巅峰时期一样的60%以上利润率。
盛大也许正在印证一个有如IBM的“大象也能跳舞”的事实。换句话说，盛大变得越来越大的同时也越来越精益。这就像练功扎马步，马步扎不稳，打出去的拳头也不会有理，反而容易摔倒。
现在的盛大，和前一个巅峰期相比，不仅有一个有力无比的拳头，而且有一个非常稳定扎实的下盘。
相比于眼花缭乱的数据，笔者更对以下这组数据产生兴趣：盛大这一季的运营利润比上一季增长 40个百分点，净利润比上一季增长70个百分点，不仅如此，盛大2006年全年季度利润率的环比增长都至少在20%以上。目前，盛大的毛利率已经高达63%，这简直就是盛大巅峰时期才有的状态。
迷底一：财源滚滚
2006年4季运营利润1988万美元，环比增长39.5%，去年同期则亏损-342万美元。 运营利润率则进一步提升至33%，恢复至05Q3时期水平以上。
从2005年12月起，盛大改变了“改变收费模式”，正式推行CSP模式(Come-Stay-Pay)。CSP模式与CPS(Come-Pay-Stay)模式相比，有着本质的区别，前者是用户先付费，才能玩游戏，付了费之后，才能继续反复玩下去；后者是用户玩高兴了再付费。
盛大的免费模式是网游业的划时代革命，当时，免费模式在国内市场还是一片荒漠，盛大的免费模式对网游业的冲击是巨大的，而自身也承担巨大风险。但是，免费模式并非免费午餐，盛大的最终目标是为了创造可持续增长的利润。免费模式顺应了“网游免费时代”的玩家需求，门槛降低了，用户不花钱也能玩游戏了，而且，也不用再为时间消耗金钱了，所以乐而忘返。去年第四季度，盛大MMORPG的活跃付费用户数较上季度增长6.7%至229万，每个活跃付费用户平均每月贡献的收入（ARPU）较上季度增长6.6%至55.1元人民币。免费模式体现了以玩家为本的经营理念，盛大不仅遏止了在线人数的不断下滑，而且稳定了原有用户并不断吸纳新用户，巩固并提高了市场份额，从而拓展了更大的增值业务收费空间。
盛大率先推行CSP模式，充分表现了对自己产品的自信，现已证明，这一模式蕴藏着可规模化和可持续发展的巨大增长潜力。仅仅一年时间，盛大就成功地写成了新旧模式的交替，实现了在线人数和ARPU同步增长的良性效应。
迷底二：成功控制成本
2006年4季成本为2234万美元，环比减少7.7%。进而使毛利提升至3793万美元，毛利率63%，近5个季度为最高。
不会省钱，收进再多的钱也没用。没有强的成本控制能力，也很难实现新的收费模式可规模化和可持续增长。一年半前，在第一个巅峰期的盛大，根本不知道怎么花钱，也没地方花钱，所以有很高的毛利率和利润并不奇怪。去年年底，盛大在收入剧降的同时，就是因为队伍过于庞大，组织结构关系没有理顺，分权授权不当，从而出现了一些成本失控的现象，引发了首次亏损。
一年来，盛大内部大刀阔斧进行改革，陈天桥采用“休克疗法”，被动主动离开盛大的将近500人，同时通过组织架构梳理、激励制度建设、内部成本审核，重新塑造了一支其认为过得硬的队伍。去年，盛大仅仅依靠控制销售和市场费用，就削减了350万美元成本。而现在，这支团队虽然仍然庞大有2000人，组织架构也日趋复杂，但仍然创造了和巅峰时期一样的60%以上利润率。
盛大也许正在印证一个有如IBM的“大象也能跳舞”的事实。换句话说，盛大变得越来越大的同时也越来越精益。这就像练功扎马步，马步扎不稳，打出去的拳头也不会有理，反而容易摔倒。
现在的盛大，和前一个巅峰期相比，不仅有一个有力无比的拳头，而且有一个非常稳定扎实的下盘。
【责任编辑 宋慧】
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