【编者按】
　　上电集团根据自己的需求，对多家供应商进行了甄选和比较，最后选择了具有先进的管理理念和丰富的实施经验的蓝凌管理咨询支持系统有限公司为上电集团总部及其下属的五家子公司实施蓝凌基于知识管理的办公自动化系统（ LKS－kOA）的咨询和实施服务。

　　上海电气电站集团（以下简称上电集团）是中国规模最大、实力最强的综合性装备类制造企业之一的上海电气集团有限公司的核心产业版块，是发电设备制造和电站工程建设的专业集团。电站集团员工 15000余人，拥有一流的人才资源和一流的装备资源。自2002年以来，它的发电设备的生产量，单机容量，销售量以及订单数量是始终保持世界第一。

　　上电集团地处中国经济、金融、科技、文化等中心的大都市上海，借助着良好的融资环境、雄厚的科研力量、先进的制造技术、强大的制造能力、便捷的交通运输等有利条件，打造了遍布全国和亚洲多国的精良产品，缔造了一系列国内外电站工程的样板。具有五十年文化底蕴的上海电站通过这几年得到了了迅猛发展，并以其诚信、便捷、卓越的服务在电力市场有着良好的口碑。

　　集团日渐强大，公司内部的领导也越来越重视配套的信息化建设，上电集团结合自身的特点，审慎分析了集团的现状：

　　1、集团规模庞大，下属又设有多个子公司，而且各自的组织和管理模式差异比较大，这就无法形成一个统一的管理机制，不利于集团的统一管理，因此一体化与规范化运作已经作为一个战略问题提上了日程。

　　2、作为发电厂和电站所需的大型电力设备的供应商，上海电气具有装备制造业的典型特征，即按订单设计和生产的离散型制造业，其业务流程最突出的特点就是按项目进行管理，如何平衡质量、成本、工期的关系，集团长期需要解决的一个重要课题。

　　3、集团所处的电力设备制造业是资金密集型行业，更是一个技术和知识密集型的行业，这些技术和知识无疑是集团最为宝贵的财富。然现阶段，这类财富没有形成一个有效的沉淀，技术经验流失比较严重。从长远看，要解决集团所有技术和管理问题，就需要上下贯穿知识管理的运用，将知识逐步沉淀下来。

　　4、集团本身很注重信息化方面的建设，投入了大量资金和人力，现有多个系统在运行。但正是因为存在多个独立的系统，各个系统间的数据无法整合共享，各个部门各自为阵，软件间的壁垒和部门间壁垒的存在，从而导致了“信息孤岛”的通病。要实现资源共享，更有效的进行协同工作，那系统间的整合已势在必行。

　　上电集团根据自己的需求，对多家供应商进行了甄选和比较，最后选择了具有先进的管理理念和丰富的实施经验的蓝凌管理咨询支持系统有限公司为上电集团总部及其下属的五家子公司实施蓝凌基于知识管理的办公自动化系统（ LKS－kOA）的咨询和实施服务。

　　调研梳理阶段

　　项目实施时，蓝凌给上电集团作了咨询调研，主要目的调研各公司的知识内容，便于后期知识内容的部署。

　　调研方式：问卷、条线梳理法

　　首先采用问卷调查方式，以部门为单位，调研各公司的基本知识体系内容，集中调查了企业各个部门的知识、制度、流程以及专家资源。

　　之后，通过调查问卷获取到基本知识后，结合公司的业务运作方式，采用条线梳理法，归纳出20个业务条，确定每个条线对应的集团业务部门及条线负责人，负责本线的调研资料梳理.还安排了专人对现有知识的收集，以便资料的归类、整理和确认。通过蓝凌项目组成员与上电集团部门业务负责人的不断沟通、不断调整，逐渐推进这个阶段的知识梳理，经过整理、分析、规范、确认调研结果，最终得到相关的反馈信息。

　　汇总反馈信息

　　根据调研后汇总反馈的信息，整理分析后发现上电集团在知识管理上存在的很大问题：

　　1：集团组织结构十分紊乱。

　　集团各公司的同职能的部门名称不统一，即使相同的部门职能也不相同，给在一体化下的知识规范和分类带来很大的难度。

　　2：审批流程不规范。

　　由于部门职能的不明确，同一流程在各部门运作过程都不相同， 流程中审批人员的环节过多，不利于扁平化组织下的流程管理。即使对于同一条线的同类流程，其流程长度、每个节点所对应的岗位同样差异很大。