推倒重来 卓越网彻底抛弃“小而精”发展路线
全面转型
王汉华首先从商品种类下手。
2006年1月，卓越宣布，摩托罗拉中国已指定卓越网为其电子商务合作伙伴，并通过MOTO卓越店在网络上销售摩托罗拉移动电话和相关配件产品。凭着自己之前在摩托罗拉的商业资源，王汉华首先将摩托罗拉的产品摆上卓越柜台，事实上，这也是“卓越网设立的第一家品牌专卖店。”
自此以后，王汉华开始逐步淡化卓越在人们心目当中“图书、音像网上商城”的单一形象，而将销售商品扩展到家居化妆、数码手机、小家电等十几大类。到2006年5月卓越六周年生日庆典的时候，王汉华宣称，卓越已经从一年前只能提供3万种左右商品发展到能够提供40余万种商品规模的大型网络购物商城。
这个时候，卓越的商城系统依然沿用了原有网站系统，但在内部配送、物流、仓储等环节已经开始全面吸取亚马逊经验。王汉华说，“物流技术的绝对优势是亚马逊公司成为全球领先的网上商城的主要因素之一。”卓越要向亚马逊模式转型，物流技术是无论如何也绕不过去的一个关口。
从2005年下半年开始，亚马逊对卓越不断“输血”，“总部那边派遣了包括技术、物流、运营等方面经验丰富的人过来，”在这一过程中，王汉华说，“卓越开始弥补在采购、订单信息处理以及配送过程等方面存在的欠缺。”
在之前的“精品”模式下，卓越与供应商之间的关系相对简单，对商品销售的反应速度也相对较快，但在商品种类突增之后，“对于绝大多数的品种，我们不得不借助计算机系统作销售预测和采购补货，”王汉华说，与供应商之间，也不得不建立系统连接“以实现采购单、发货单和对账单的及时电子交换。”
而对订单信息的处理，卓越还不得不面对“网上订购”、“电话订购”、“汇款单订购”、“短信订购”等不同的订购方式。按照亚马逊的模式，卓越对此做出的变化是，建立一套订单处理系统，“客户任选其中一种订购方式，系统将会生成一个包含客户的订购信息以及订购商品信息的订单号，并会按照客户订购商品是否有库存，以及是否需要提前付款等条件进行判断，再把订单分配到最合适的库房等候发货。”
但更为关键的是，卓越还需要“对每一件商品安排适合的配送方式以确保商品的安全配送。”王汉华认为，网上商城与地面传统店的一个最大区别在于：客户不能马上拿到商品，在这种情况下，卓越需要不断缩短客户下单到收到商品的时间，建立库房和物流配送体系是解决这一问题的根本。
而在此之前，卓越只有北京库房，对此，王汉华决定加设上海、广州库房，缩短与华东和华南两大区域客户的距离。与此同时，“在全国308个城市实现货到付款，超过140个城市增设加急服务，并在北京、上海提供当天配送的加急服务。”
至此，对亚马逊在物流配送和仓储方面的经验吸收基本完成。对于王汉华来说，这一场从商品种类到物流技术的内在变化已经告一段落，接下来要进行的是对原有商城系统的改革。
2006年10月，正好是王汉华在卓越新政一年半的时间点，卓越进行了自公司成立以来最大的购物平台变革，这一在王汉华看来是“全面‘以客户为中心’的崭新购物平台”已经与亚马逊几无两样。
新的挑战
但这并不表示卓越就能回避诸如运营成本等带来的困境，事实上，这也是亚马逊模式在中国落地所面临的质疑的聚焦点。
国内另一家B2C电子商务企业云网公司总裁朱子刚认为，在今年相当长一段时间之内，物流瓶颈仍将是制约传统B2C发展的主要因素，即使能够解决物流技术方面的难题，目前国内第三方物流体系的缺失等大环境问题却是技术难以解决的，这将给卓越这样的传统B2C电子商务企业增加现实的额外运营成本。正因如此，朱子刚给云网的定位是绕过可能带来物流配送环节的商品销售，而做“全数字化电子商务”，销售以游戏点卡为代表的数字商品。
而另一方面，亚马逊模式在全球范围也正在接受考验。2006年初，与亚马逊长期合作的美国零售商Circuit City终止了和亚马逊之间的合作关系，根本原因在于像Circuit City这样的零售商开始感受到亚马逊的压价措施对自身销售体系带来的冲击。
事实上，直到现在，亚马逊仍不得不面临两种不同的业务模式的选择：一种是在线零售业务，出售图书、数码等商品；另一种是为互联网销售提供平台，扮演信息技术公司的角色。而这两种业务模式从根本上存在内在冲突，作为“大而全”的线上零售商，亚马逊已经开始蚕食它平台客户的地盘。
王汉华说，无论是亚马逊还是卓越，在本质上首先是一家零售企业，其次才是一家信息技术公司。但从商业上来说，这两种角色却完全不同，信息技术公司往往是通过高额利润来盈利，而零售业务却只能依赖于微利生存，任何一家零售企业都不得不面临无情的价格竞争。
在这两种不同角色之间进行选择一度困惑着亚马逊，目前看来，零售派开始明显占据上风。
而对于卓越来说，目前最需要转变的是对零售业务挣钱方式的认识。按照亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯的观点，一家在线零售公司的价值不在于是否赢利或者赢利多少，而关键在于公司的现金流实力。
这与沃尔玛、家乐福等传统线下零售企业的盈利模式一致，也意味着亚马逊这样的线上零售商与这些传统零售巨头存在着某种程度上的竞争关系。而且王汉华认为，由于可以省去店面和更多的人力成本，线上零售商模式更具竞争优势。
但传统零售业态显然不会坐以待毙。就中国市场范围而言，2006年上半年，家乐福宣布要开始建立网上商城，进军电子商务；而国内最大的家电连锁企业国美电器也早在2005年就开始组建电子商务部门，其国美网上商城也开始进入正式运营阶段。
在国美电子商务部某位人士看来，国美网上商城能够借助国美现有的仓储物流体系，避开像卓越这样的单一电子商务公司所遭遇的瓶颈，更为重要的是，“由于国美这样的传统零售商拥有丰富的零售经验，在商品销售预测以及促销机制等方面的优势都是卓越短时间内难以达到的。”
而一旦时机成熟，这种从传统零售业态延伸出来的线上零售商也将向卓越全面开战，而这还是在与同一阵营的老对手当当网竞争之外的战争。
对于王汉华来说，选择亚马逊模式意味着他必须接受这种全线战争的可能，而要完成这一挑战，可能比内部转型更为艰辛。
王汉华首先从商品种类下手。
2006年1月，卓越宣布，摩托罗拉中国已指定卓越网为其电子商务合作伙伴，并通过MOTO卓越店在网络上销售摩托罗拉移动电话和相关配件产品。凭着自己之前在摩托罗拉的商业资源，王汉华首先将摩托罗拉的产品摆上卓越柜台，事实上，这也是“卓越网设立的第一家品牌专卖店。”
自此以后，王汉华开始逐步淡化卓越在人们心目当中“图书、音像网上商城”的单一形象，而将销售商品扩展到家居化妆、数码手机、小家电等十几大类。到2006年5月卓越六周年生日庆典的时候，王汉华宣称，卓越已经从一年前只能提供3万种左右商品发展到能够提供40余万种商品规模的大型网络购物商城。
这个时候，卓越的商城系统依然沿用了原有网站系统，但在内部配送、物流、仓储等环节已经开始全面吸取亚马逊经验。王汉华说，“物流技术的绝对优势是亚马逊公司成为全球领先的网上商城的主要因素之一。”卓越要向亚马逊模式转型，物流技术是无论如何也绕不过去的一个关口。
从2005年下半年开始，亚马逊对卓越不断“输血”，“总部那边派遣了包括技术、物流、运营等方面经验丰富的人过来，”在这一过程中，王汉华说，“卓越开始弥补在采购、订单信息处理以及配送过程等方面存在的欠缺。”
在之前的“精品”模式下，卓越与供应商之间的关系相对简单，对商品销售的反应速度也相对较快，但在商品种类突增之后，“对于绝大多数的品种，我们不得不借助计算机系统作销售预测和采购补货，”王汉华说，与供应商之间，也不得不建立系统连接“以实现采购单、发货单和对账单的及时电子交换。”
而对订单信息的处理，卓越还不得不面对“网上订购”、“电话订购”、“汇款单订购”、“短信订购”等不同的订购方式。按照亚马逊的模式，卓越对此做出的变化是，建立一套订单处理系统，“客户任选其中一种订购方式，系统将会生成一个包含客户的订购信息以及订购商品信息的订单号，并会按照客户订购商品是否有库存，以及是否需要提前付款等条件进行判断，再把订单分配到最合适的库房等候发货。”
但更为关键的是，卓越还需要“对每一件商品安排适合的配送方式以确保商品的安全配送。”王汉华认为，网上商城与地面传统店的一个最大区别在于：客户不能马上拿到商品，在这种情况下，卓越需要不断缩短客户下单到收到商品的时间，建立库房和物流配送体系是解决这一问题的根本。
而在此之前，卓越只有北京库房，对此，王汉华决定加设上海、广州库房，缩短与华东和华南两大区域客户的距离。与此同时，“在全国308个城市实现货到付款，超过140个城市增设加急服务，并在北京、上海提供当天配送的加急服务。”
至此，对亚马逊在物流配送和仓储方面的经验吸收基本完成。对于王汉华来说，这一场从商品种类到物流技术的内在变化已经告一段落，接下来要进行的是对原有商城系统的改革。
2006年10月，正好是王汉华在卓越新政一年半的时间点，卓越进行了自公司成立以来最大的购物平台变革，这一在王汉华看来是“全面‘以客户为中心’的崭新购物平台”已经与亚马逊几无两样。
新的挑战
但这并不表示卓越就能回避诸如运营成本等带来的困境，事实上，这也是亚马逊模式在中国落地所面临的质疑的聚焦点。
国内另一家B2C电子商务企业云网公司总裁朱子刚认为，在今年相当长一段时间之内，物流瓶颈仍将是制约传统B2C发展的主要因素，即使能够解决物流技术方面的难题，目前国内第三方物流体系的缺失等大环境问题却是技术难以解决的，这将给卓越这样的传统B2C电子商务企业增加现实的额外运营成本。正因如此，朱子刚给云网的定位是绕过可能带来物流配送环节的商品销售，而做“全数字化电子商务”，销售以游戏点卡为代表的数字商品。
而另一方面，亚马逊模式在全球范围也正在接受考验。2006年初，与亚马逊长期合作的美国零售商Circuit City终止了和亚马逊之间的合作关系，根本原因在于像Circuit City这样的零售商开始感受到亚马逊的压价措施对自身销售体系带来的冲击。
事实上，直到现在，亚马逊仍不得不面临两种不同的业务模式的选择：一种是在线零售业务，出售图书、数码等商品；另一种是为互联网销售提供平台，扮演信息技术公司的角色。而这两种业务模式从根本上存在内在冲突，作为“大而全”的线上零售商，亚马逊已经开始蚕食它平台客户的地盘。
王汉华说，无论是亚马逊还是卓越，在本质上首先是一家零售企业，其次才是一家信息技术公司。但从商业上来说，这两种角色却完全不同，信息技术公司往往是通过高额利润来盈利，而零售业务却只能依赖于微利生存，任何一家零售企业都不得不面临无情的价格竞争。
在这两种不同角色之间进行选择一度困惑着亚马逊，目前看来，零售派开始明显占据上风。
而对于卓越来说，目前最需要转变的是对零售业务挣钱方式的认识。按照亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯的观点，一家在线零售公司的价值不在于是否赢利或者赢利多少，而关键在于公司的现金流实力。
这与沃尔玛、家乐福等传统线下零售企业的盈利模式一致，也意味着亚马逊这样的线上零售商与这些传统零售巨头存在着某种程度上的竞争关系。而且王汉华认为，由于可以省去店面和更多的人力成本，线上零售商模式更具竞争优势。
但传统零售业态显然不会坐以待毙。就中国市场范围而言，2006年上半年，家乐福宣布要开始建立网上商城，进军电子商务；而国内最大的家电连锁企业国美电器也早在2005年就开始组建电子商务部门，其国美网上商城也开始进入正式运营阶段。
在国美电子商务部某位人士看来，国美网上商城能够借助国美现有的仓储物流体系，避开像卓越这样的单一电子商务公司所遭遇的瓶颈，更为重要的是，“由于国美这样的传统零售商拥有丰富的零售经验，在商品销售预测以及促销机制等方面的优势都是卓越短时间内难以达到的。”
而一旦时机成熟，这种从传统零售业态延伸出来的线上零售商也将向卓越全面开战，而这还是在与同一阵营的老对手当当网竞争之外的战争。
对于王汉华来说，选择亚马逊模式意味着他必须接受这种全线战争的可能，而要完成这一挑战，可能比内部转型更为艰辛。
责任编辑：戴娜
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