推倒重来 卓越网彻底抛弃“小而精”发展路线

　　投身亚马逊两年后，卓越的竞争对手已由当当网延伸向了更多的零售商们。

　　中国电子商务的标杆企业之一，全球B2C交易巨头亚马逊的中国公司，这些光环都使得卓越网有足够理由成为一家明星企业，而作为它的掌门人，从2005年4月执掌总裁帅印以来，王汉华却选择了低调和沉默。

　　近日，王汉华在他的办公室对记者解释了过去一年甚少出现在公众视线中的原因，“更多的时间是在处理政府关系和进行行业拜访，”同时，他并不讳言，公司内部的调整更是他不得不去面对的。

　　2004年9月，亚马逊以7500万美元全资收购卓越网，8个月之后，包括总裁林水星与执行副总裁陈年在内的卓越网高管层集体辞职事件将这家刚刚进行跨国婚配的公司推向了风口浪尖之上，伴随左右的是裁员、路线调整之类的争议。这就像又一个跨国公司遭遇本地化质疑的故事版本，在这背后，一场商业意识形态的修正也在这个时候进入卓越，对于王汉华团队来说，无疑是一大考验。

　　闭关一年后，如今王汉华交出的答卷是“卓越要走大而全的路径”，这也意味着王汉华下的卓越网开始全线向母公司亚马逊靠拢，这是一场全球化商业思想的胜利，这个结果，既在人们的意料之中，也在想象之外。

　　

　　路线之争

　　从现有的消息版本来看，亚马逊在2005年初甚至更早些时候就开始物色其新的中国区总裁人选，这源于卓越创业团队制订的“精品”路线与亚马逊“大而全”模式之间的先天性矛盾。

　　在陈年等人的规划中，做“精选产品、少品种、大批量”这样的生意是B2C电子商务在中国生存与发展的真正出路。专注在图书音像产品领域，将卓越塑造成一家网上精品店，这一路线在较少的资金和资源背景下，能够提供种类少但品质高的产品，同时能相对保证产品质量和服务，在管理执行上也能保证高效率。事实上，这也是卓越网赖以起家的一条路径。

　　但亚马逊却是大卖场的模式，3000多万种的商品种类与陈年等人的“精品”路线形成鲜明对比。在这种“大而全”的商业模式下，亚马逊为网民提供了海量产品、多样服务，更为关键的是，美国式的经济学揭示了一条简单的商业道理，规模经济效应能够降低平均成本，分散经营风险，这也是亚马逊在美国大受追捧的根本。

　　问题的焦点在于，在中国目前的市场环境下，是否存在复制亚马逊模式的可能？陈年告诉记者，在中国图书音像业供应链还不成熟的情况下，像亚马逊那样既要零库存又要配送及时不太可能。选择亚马逊模式，随之而来的就是库存、配送、销售和管理成本的攀升，这对于中国本土任何一家零售商来说，都存在着巨大的现金流压力。

　　但亚马逊方面显然不这样认为。王汉华说，亚马逊是冲着中国巨大的市场潜力而来的，这一内在冲动决定了卓越需要做出长远的方向性选择，在之前卓越资金有限又面临利润压力的时候，选择“小而精”路线是聪明之举，而亚马逊进入之后，将更关注长期的战略布局。

　　似乎从2004年收购完成开始，是中央集权还是诸侯自治，就成为亚马逊与卓越本土团队的一场较量，跨国公司在中国常见的文化之争也在卓越成为一大缩影。

　　2005年初，亚马逊通过猎头公司开始接触其中国区总裁人选，王汉华这时进入亚马逊的视线，在此之前，王汉华是摩托罗拉亚太区副总裁，有着多年跨国公司职业经理人管理经验。在经过多轮面试之后，王汉华成为亚马逊的选择。

　　这一年4月底，在宣布林水星与陈年离职的消息之后，亚马逊对卓越高管队伍进行重新布阵，任命王汉华为卓越网新总裁的同时，宣布黄伟强担任卓越运营与客户服务副总裁，蒋安成担任卓越财务副总裁，这个时候，卓越创业团队彻底从管理层中退出，取而代之的是一个全新的职业经理人队伍。

　　亚马逊需要的，正是用一支理解跨国公司运营模式的执行力量，来终结这一场关于公司路线的争议。王汉华说，他的这一团队有着平均超过15年的跨国公司管理经验，“可以拿出去跟任何一个跨国公司中国区管理团队比”。

　　但要消解人们的疑惑，王汉华等人显然需要耐着性子来证明。