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| 2006-06-19 16:01 来源: 互联网周刊 作者:陈琼 |
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在位五年来，乔·图斯为EMC的发展轨迹挥笔画下了一个精妙的“V”字。进入新世纪的第二个五年，已经成为EMC精神领袖的图斯又露锋芒，他希望EMC能够改变整个信息行业的游戏规则。这一次，他能成功吗？
位于美国波士顿市郊的小镇霍普金顿，有着非常迷人的春天，和煦的微风、温暖的阳光、湿润的空气，还有一大片一大片的绿色。EMC公司总部那座别致的环状两层小楼就建在这里。2000年的春天，就在这座小楼的二层走廊上，迈克尔·鲁特格斯（Michael Ruettgers）端着一杯咖啡，看了看他面前的乔·图斯（Joseph Tucci），平静的问：“你有信心吗？”图斯同样平静却异常坚定的点了点头。
6年之后的春天，图斯站在波士顿会展中心（BCEC）的舞台上，对着台下那些参加第6届EMC World大会的来自世界的客户、合作伙伴、分析师、员工和技术人士们，仍然以其一贯的平静语调说：“你们能够看到，上世纪90年代的EMC和今天的EMC已经有了很大的不同，而从2006开始，EMC将会继续向着‘信息基础设施’供应商的角色转变，并且我们有信心使EMC的技术成为‘游戏规则的改变者’（Game Changers）。”
今年4月底，在EMC总部接受《互联网周刊》采访时，图斯解释说，“游戏”指得是整个信息行业；而且，EMC在2000年6月时，将公司的副标识从“the enterprise storage company”（企业级存储公司）改成了“where information lives”（信息生存之地），这一变动将会一直延续下去，依然是EMC在新时期的口号。
根据EMC在5月初发布的2006年第一季度财报显示，EMC该季度的收入达到了25.5亿美元，比去年同期增长14%，这已经是EMC连续第11个季度保持两位数的营收增幅。如果按照这样的发展势头，EMC在2006年的总收入将很有可能历史性的突破100亿美元。
在位五年来，图斯为EMC的发展轨迹挥笔画下了一个精妙的“V”字，同时也把EMC从一家“存储公司”进一步转变为“存储和信息管理”公司。进入新世纪的第二个五年，已经成为EMC新的精神领袖的图斯又一次崭露锋芒，他希望EMC能够改变整个信息行业的游戏规则。这一次，他能成功吗？
大写的“V”
在图斯接任CEO之前的9年中，作为EMC公司历史上第二任CEO的鲁特格斯一直是EMC的最高领导人和精神领袖。期间，他凭借EMC在上世纪90年代初期研发出来的当时最先进的高端存储产品线Symmetrix，带领EMC完成了神奇的首次转型，从一家“卖办公家具和IT产品”的公司，变成了一家标准意义的“存储公司”，由此确定了EMC专注存储业务的定位和发展方向。
同样神奇的还有EMC在股市上的表现。从1990年1月1日到1999年12月31日的10年内，EMC的股价狂涨了805.75倍，这一成绩也使EMC成为创立于1792年的纽约证券交易所历史上，在10年内股价增长幅度最快的公司，该记录至今无人能够撼动。2000年年底，EMC迎来了公司成立21年来最为辉煌的业绩。88.7亿美元的销售收入和高达18亿美元的盈利，使EMC的股票一度成为华尔街狂热追捧的对象。其一度高达2140亿美元的市值也逼近了远比EMC庞大得多的IBM。
就在形势看似一片大好的时候，鲁特格斯选择了激流勇退。2001年1月，他把CEO的位置让给了在1999年以总裁和COO身份空降EMC的图斯，专心做起了董事会主席。而出现在图斯面前的是机遇还是挑战？
命运和图斯开了一个大大的玩笑。尽管在图斯加盟EMC之前的六年内，他因成功挽救濒临破产的王安电脑公司（Wang Global）一案而享誉业界，但他不曾预料到，他在EMC公司所遭遇到的困难会来得这么快、这么猛烈。
在当时席卷全球IT业的大衰退背景下，EMC也未能幸免。2001年第二季度，EMC的营收和利润曾经保持的高速增长开始急剧放缓，很快在第三季度，其收入就大幅下跌了近50%。整个2001财年，EMC的销售收入为71亿美元，出现了公司成立22年来的首次亏损，而且数额高达5.08亿美元。更糟糕的是，严峻的形势在2002年并没有出现明显好转。到2002年后半段，EMC的状况几乎糟糕到了极点，股价仅为4美元多，还不到2000年高峰时期的5%。2002财年，EMC再次出现了1.18亿美元亏损。华尔街上空一时间流言四起，盛传EMC很可能会被收购。来自于公司内部、舆论、存储业界、竞争对手以及图斯自身的巨大压力，很快就将他彻底包围。
但即使在当时那样困难的时期，图斯对EMC的未来也从没有流露过悲观的情绪。“存储领域虽然未能免疫于经济的放缓，但相对而言，状况的确算是最好的。”图斯固执地认为，EMC只不过遇到了一些棘手的“小麻烦”。“战略不仅在于知道做什么，更重要的是，要知道停下什么。”图斯认为，优秀的企业即使是在衰退的经济环境中，同样也能找到生存和发展之道。
“我刚接手EMC的时候， EMC确实从互联网的爆炸式增长中受益匪浅。但是互联网泡沫破灭时， EMC受到的打击也很大。在2001年，市场非常低迷，我们就下决心要重组EMC，改变我们的战略。”图斯在2004年访华时曾回忆说，“EMC当时的硬件、软件和服务占EMC总收入的比重分别为76%、17%和7%。我当时制订的目标就是将这三部分业务的比重调整为5∶3∶2。这就是我对EMC的股东、员工，以及EMC的投资人和创建人所描绘的一个未来。”
另外，图斯也明确表示，在那一时期，EMC也正处于如何更深入的走向国际化的阶段。“如果说EMC是全球化的公司，那它可能也就是几岁的年龄。我们在海外市场会加大投资，并且有一个非常稳健的目标，也就是要实现在海外市场的增长率超过美国本土的市场。”截至2006年第一季度，在占到EMC总收入59%的北美市场上，其年同比增幅为14%，而在欧洲和拉丁美洲市场，这一数字分别为17%和16%。可以说，图斯两年前所制订的目标已经初步实现。
像IBM一样跳舞
现在看来，图斯从2001年开始执行的重组计划，对EMC今后的发展方向起到了决定性的作用。一方面EMC将其自身的硬件产品从传统的高端逐步延展到了中低端，同时又重点积蓄了软件和服务方面的技术能力，而这些正是时代的主旋律。在逐步推行计划的过程中，EMC还不忘尽一切可能广泛结交盟友，团结一切可以团结的力量。
最新的实例是，EMC在今年前四个月中，已陆续和Google、英特尔、微软分别签下了多项合作协议。其中和英特尔的合作格外惹人关注，根据协议，英特尔将向其在全球范围内的16万家分销商，推广刚刚上市的EMC CLARiiON AX150，这些分销商将可以使用自有品牌和商标来OEM这款中低端产品。许多分析师甚至惊呼，似乎又看到了当年EMC和戴尔结盟的影子。
尽管从整体上看，EMC的转型不如IBM那样气势磅礴，但其轨迹同样渗透着浓重的战略味道和经典色彩。
就像众多受到高科技泡沫影响的IT公司一样，图斯最先拿起了最传统的精简成本、压缩开支的武器。在2001年5月和2002年10月，EMC先后两次裁员，总计5300多人，并对其生产车间和某些冗余的流程进行了全面精简。
与此相配合，图斯将EMC从公司的组织架构上重组为硬件、软件和服务三个业务部，其新设立的软件部门很快就在2001年11月发布了AutoIS自动信息存储策略，其要义在于信息的集中化存储管理。也就是将信息放在一个中心位置，让所有的重要企业应用都与它实现连接，对其进行保护、共享、使用和管理，并在此基础上开展各种业务。图斯期望借此能让EMC的软件与其它存储厂商的硬件设备进行兼容。这成为EMC软件和服务部门快速发展的起点。尽管图斯的做法在当时曾受到诸多质疑，但事实证明，这些举措为EMC的产品迈向开放性和标准化奠定了基础。
紧接着，图斯开始带领EMC大举涉足中低端市场，他很清楚，随着越来越多的公司削减IT预算，客户们迫切需要性价比更高的产品。此时，EMC早在2000年初就已完成的对DG的收购，无疑发挥了“奇兵”的作用。由于DG的招牌产品CLARiiON在中低端存储市场有着很高的份额，EMC很快就凭借CLARiiON产品线获得了初步成功，接着又和戴尔签订了全球性的联盟协议，戴尔将以自己的品牌生产和销售CLARiiON产品。由此之后，EMC的中低端产品开始大放异彩。EMC陆续将很多Symmetrix上的高端技术下移到CLARiiON上，这样的技术研发思路甚至一直延续到了今天。
尤其值得称道的是，EMC在存储软件领域的重金投入，凸现了图斯的长远眼光。自2001年到2006年4月，EMC已经陆续花费了近50亿美元，收购了23家大大小小的软件公司。图斯告诉记者，他一直是按照“技术领先”，“带来客户”和“增加渠道”的优先级别来选择顺序收购对象的。“你当然可以依赖自己公司那些具有聪明才智的工程师去开发技术，但是如果市场上现在已经有这样一家公司，而且它做得很好，还有一些客户，那么我们如果收购它，无疑会大大缩短我们产品上市的时间。”
而且，EMC的一些策略性收购往往还具有更深远的意义。比如图斯早在虚拟技术还并未大行其道的2004年，就斥资6.25亿美元收购了一家非常专业的服务器虚拟化软件开发商VMware。一年之后，虚拟化已经成为了响彻整个IT业界的主流声音，VMware的上升势头异常凶猛。这不仅为EMC贡献了利润率，同时也借此与IBM建立了一种巧妙的关系—IBM是VMware的客户，但也是EMC的直接竞争对手。
做游戏规则的制订者
这些投入的价值如今已经越来越明显的得到了事实体现。根据IDC在今年4月发布的全球存储软件季度追踪报告显示，2006年第一季度的全球存储软件市场规模较去年同期增长了10.2%，达到24亿美元，这是该市场连续第10个年头保持两位数的增长速度。EMC以25.4%的市场份额排在整个存储软件市场的第一位，而收购了Veritas的赛门铁克和IBM则分别以20.1%和12.6%的市场份额排在第二和第三位。
如果按照2005年的总收入进行排名，EMC的软件部门目前可以排在全球十大软件公司的第7位，仅次于微软、IBM、Oracle、SAP、赛门铁克和CA。当然，和IBM一样，EMC并不是一家单纯的软件公司。根据图斯在EMC World上所展示的几个技术方向，统一化的ILM（信息生命周期管理）、虚拟化、基于模型的资源管理、信息安全以及网格计算都将成为EMC今后重点投入的领域，图斯说，仅仅在2006年，EMC在研发方面的投入就会超过10亿美元。
从2006年1月1日开始，图斯在担任EMC的CEO整整五年之后，正式接替鲁特格斯出任EMC董事会主席一职，几乎拥有了对EMC的绝对控制权，可见EMC的股东们对他极其信任。图斯经常说，要成为一家伟大的公司，必须做好三件事。一是公司本身的业务能够不借助收购等外来刺激而保持独立增长；二是必须跟对自身发展有益的公司结成很好的合作伙伴关系；三是要有进一步扩展发展空间的能力，比如通过购买别的公司来实现增长。其实这几点也正是EMC在近五年一直坚持做的事情。按照这样的标准来看，EMC无疑正在朝着一家伟大的公司稳步前行。
还有不足吗？在EMC的2006年第一季度财报中，和一大片令人鼓舞的数据不相称的是，占EMC总收入10%的亚太市场，仅取得了1%的年同比增长，这显得格外刺眼。不能不说，这恐怕也是EMC的大中华区总裁在近几年内频繁更换人选的直接原因。图斯对这片市场抱有很大期望，但现实似乎不能让他满意。
另外，EMC的服务业务在今年第一季度也仅取得了6%的同比增长，大大滞后于硬件的20%和软件的11%。今年年初，在EMC收购专长于微软环境的IT服务专业公司Internosis时，该公司的一位客户说，EMC似乎想要成为IBM那样的服务供应商，但EMC的战略和路线不同，IBM和惠普既围绕自己的产品也围绕其它厂商的产品制定相关服务，而EMC等一些专业存储厂商似乎只围绕它们自己的产品提供服务。
IDC的分析师Doug Chandler觉得，EMC对其日益扩大的服务业务相当重视，“他们增加了服务人员，甚至收购了服务专业公司，而且对此方面的重视不仅仅是因为对这个领域感兴趣，更是为了扩大其ILM战略”。然而也有分析人士指出，EMC更注重的是管理服务，而不是维持服务和支持服务。EMC试图利用这些服务来帮助他们销售产品，而不是为他们已经销售出去的产品提供服务。
无论EMC在服务方面大举投入的目的究竟是什么，毫无疑问的是，信息基础设施已经成为EMC今后的重心所在。EMC的执行副总裁兼首席开发官Mark Lewis告诉《互联网周刊》，EMC要进行这样的调整，主要目的是为了进一步拉长和扩展自己的核心价值，“EMC的视线焦点一直都在信息上”。 
【责任编辑 王涛】 |
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