大联想渠道伙伴大会开幕:一路走来 风雨同舟
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2005年博鳌渠道大会之后，整整一周年过去了，大联想能够有效地整合Lenovo和Think双品牌加双业务模式，在堪称奇迹的指标背后，都离不开跟随大联想多年的渠道伙伴。
同样的时间，不同的地点，同样的大联想，不同的心境。
5月18日，距离2005年新联想第一次渠道大会整整一年后，2006年的大联想渠道伙伴大会选在泰国芭提亚。这次大会不但再次见证了代理商们豪迈的宣誓，也把过去的2005财年所取得的成绩变成了一个美好的回忆。2006财年，崭新的一页随之翻开。
渠道托起了联想 联想拥有了世界
靖江市友邦网络工程有限公司经理刘勇已经不是第一次参加联想的渠道大会了。
“去年5.18的海南博鳌大会，我就体会到了联想对代理商那种特有的魅力，可能我们这种五六级市场的代理商，绍鹏他们不可能一一照顾，但是有资格来的，能来的，都会把这几天的时间留给联想。”刘勇的话其实代表了所有联想渠道的心声。
“跟着联想，带着梦想”。联想的渠道大多数跟随联想走过了很多年，他们得到了应有的一切，他们随着联想成长，他们赚到了钱，也为联想奉献了活力和青春。
“我十分感谢代理商都能来，这些董事长和总经理们都放下架子，集中到一起，听从会务组的统一安排，几天来那么辛苦都没有一个人抱怨的，我对此非常感动。”联想高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏这样告诉记者。
毫不夸张的说，在中国，受渠道认知度最高的是联想，渠道跟随时间最久的是联想，能够真正进入五六级市场的也只有联想。
当然，对于大联想全国的上万渠道伙伴而言，能够有幸参与这一盛会的只能是其中的800家。河北的联想代理商冯宇就是没有去泰国的代理商中的一个，“说实话，能去算是一种光荣吧，我们的规模虽然暂时还不算大，但我相信明年或者后年，我们也会同样获得这样的机会。”
随着华东区发自肺腑的“必胜”，西南区震耳欲聋的“雄起”，眼前的大联想似乎又回到了5年甚至10年前。这些面孔可能已经不再年轻，但他们依然激情澎湃，这些声音可能不再清脆，但他们丝毫没有放弃梦想和心中的联想。
在过去的一年里，双品牌的战略也随着Lenovo和Think取得的双线“丰收”划上圆满句号。曾被认为是“被迫”诞生的联想双品牌加双模式的战略不仅得到了认可，也在经过一年的历练后愈发成熟。
双模式真的成功了
“要说过去的一年里最得意的事，那还是双模式真的让我们做成功了。”陈绍鹏毫不掩饰，双模式运行之初那种忐忑的心理早已烟消云散。
双模式的成功甚至让陈绍鹏认为，“从目前看来单一的模式决不会是成功的模式。”应该看到，一直以来传统的分销模式让联想在中小企业和消费类客户面前占尽市场优势，然而戴尔在大客户市场的节节挺进和丰厚利润却让联想寝食难安。如何在大客户市场分一杯羹，是联想人一直苦苦思索的难题。
其实，这也是当初联想集团副总裁蓝烨提出针对关系型市场的“诺曼底计划”的初衷所在。只不过，由于联想在此前比较缺少大客户销售经验，在与合作伙伴的关系上曾出现过些许的波动。
所以在短暂的思索之后，陈绍鹏很快找到原因，并把之归结为，是由于联想内部价值链没有理顺。“我们只在销售环节分叉，分出大客户和中小客户销售，但是内部却缺乏对这两种模式的支持。因此合作伙伴在销售过程中受到各种制约。”
因此，今年4月以来联想就开始了内部的产品线调整，开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理，其余商用PC产品仍归渠道部门负责，其中扬天是特为中小企业设置的产品。
两种模式分离后，直销、渠道大客户销售和渠道对中小企业销售三者各司其职，“井水不犯河水”。很显然，做大客户的伙伴最怕价格透明，分销伙伴最怕遇到假单放低价，产品区隔会有效解决上述问题。
事实上，对联想来说，这还意味着面向大客户和中小企业的两条价值链的拆分。两类客户由于需求不同，引发生产、市场推广、销售和服务等各个环节的差异，用一种模式或一套价值链已经很难同时奏效。
渠道对联想双模式也表示了充分的认可。冯宇就告诉记者，如果联想不能够完全拆分两条价值链，产品线不能完全区分的话，代理商免不了要受到相关影响，“比如说，我们做零售分销的，如果也可以做商用的产品，但我们拿的价格肯定要比做行业的代理商高，那我还不如直接找这些行业代理拿货了。”
可喜的是，虽然经过了对双模式的种种探索，但联想仍始终如一地坚守双模式阵地，并在业绩上收到了不错的效果。
在本次大会上，蓝烨表示，交易型市场的渠道满意度从年初的73%提高到84%。尤其值得注意的是，关系型市场的渠道满意度已经从年初的69%提升到92%。能够在如此短的时间里在两个类型的市场中同时提高渠道的满意度，这说明，双模式的操作思路已经广为渠道接受。
当然，业务模式的复制不是简单地照搬。每个国家的文化、习惯和产业系统都是不同的，联想的做法其实也是“拿来主义”，关系型市场的运作模式，在很大程度上是对戴尔不断研究并提取有效基因的结果。
同样的时间，不同的地点，同样的大联想，不同的心境。
5月18日，距离2005年新联想第一次渠道大会整整一年后，2006年的大联想渠道伙伴大会选在泰国芭提亚。这次大会不但再次见证了代理商们豪迈的宣誓，也把过去的2005财年所取得的成绩变成了一个美好的回忆。2006财年，崭新的一页随之翻开。
渠道托起了联想 联想拥有了世界
靖江市友邦网络工程有限公司经理刘勇已经不是第一次参加联想的渠道大会了。
“去年5.18的海南博鳌大会，我就体会到了联想对代理商那种特有的魅力，可能我们这种五六级市场的代理商，绍鹏他们不可能一一照顾，但是有资格来的，能来的，都会把这几天的时间留给联想。”刘勇的话其实代表了所有联想渠道的心声。
“跟着联想，带着梦想”。联想的渠道大多数跟随联想走过了很多年，他们得到了应有的一切，他们随着联想成长，他们赚到了钱，也为联想奉献了活力和青春。
“我十分感谢代理商都能来，这些董事长和总经理们都放下架子，集中到一起，听从会务组的统一安排，几天来那么辛苦都没有一个人抱怨的，我对此非常感动。”联想高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏这样告诉记者。
毫不夸张的说，在中国，受渠道认知度最高的是联想，渠道跟随时间最久的是联想，能够真正进入五六级市场的也只有联想。
当然，对于大联想全国的上万渠道伙伴而言，能够有幸参与这一盛会的只能是其中的800家。河北的联想代理商冯宇就是没有去泰国的代理商中的一个，“说实话，能去算是一种光荣吧，我们的规模虽然暂时还不算大，但我相信明年或者后年，我们也会同样获得这样的机会。”
随着华东区发自肺腑的“必胜”，西南区震耳欲聋的“雄起”，眼前的大联想似乎又回到了5年甚至10年前。这些面孔可能已经不再年轻，但他们依然激情澎湃，这些声音可能不再清脆，但他们丝毫没有放弃梦想和心中的联想。
在过去的一年里，双品牌的战略也随着Lenovo和Think取得的双线“丰收”划上圆满句号。曾被认为是“被迫”诞生的联想双品牌加双模式的战略不仅得到了认可，也在经过一年的历练后愈发成熟。
双模式真的成功了
“要说过去的一年里最得意的事，那还是双模式真的让我们做成功了。”陈绍鹏毫不掩饰，双模式运行之初那种忐忑的心理早已烟消云散。
双模式的成功甚至让陈绍鹏认为，“从目前看来单一的模式决不会是成功的模式。”应该看到，一直以来传统的分销模式让联想在中小企业和消费类客户面前占尽市场优势，然而戴尔在大客户市场的节节挺进和丰厚利润却让联想寝食难安。如何在大客户市场分一杯羹，是联想人一直苦苦思索的难题。
其实，这也是当初联想集团副总裁蓝烨提出针对关系型市场的“诺曼底计划”的初衷所在。只不过，由于联想在此前比较缺少大客户销售经验，在与合作伙伴的关系上曾出现过些许的波动。
所以在短暂的思索之后，陈绍鹏很快找到原因，并把之归结为，是由于联想内部价值链没有理顺。“我们只在销售环节分叉，分出大客户和中小客户销售，但是内部却缺乏对这两种模式的支持。因此合作伙伴在销售过程中受到各种制约。”
因此，今年4月以来联想就开始了内部的产品线调整，开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理，其余商用PC产品仍归渠道部门负责，其中扬天是特为中小企业设置的产品。
两种模式分离后，直销、渠道大客户销售和渠道对中小企业销售三者各司其职，“井水不犯河水”。很显然，做大客户的伙伴最怕价格透明，分销伙伴最怕遇到假单放低价，产品区隔会有效解决上述问题。
事实上，对联想来说，这还意味着面向大客户和中小企业的两条价值链的拆分。两类客户由于需求不同，引发生产、市场推广、销售和服务等各个环节的差异，用一种模式或一套价值链已经很难同时奏效。
渠道对联想双模式也表示了充分的认可。冯宇就告诉记者，如果联想不能够完全拆分两条价值链，产品线不能完全区分的话，代理商免不了要受到相关影响，“比如说，我们做零售分销的，如果也可以做商用的产品，但我们拿的价格肯定要比做行业的代理商高，那我还不如直接找这些行业代理拿货了。”
可喜的是，虽然经过了对双模式的种种探索，但联想仍始终如一地坚守双模式阵地，并在业绩上收到了不错的效果。
在本次大会上，蓝烨表示，交易型市场的渠道满意度从年初的73%提高到84%。尤其值得注意的是，关系型市场的渠道满意度已经从年初的69%提升到92%。能够在如此短的时间里在两个类型的市场中同时提高渠道的满意度，这说明，双模式的操作思路已经广为渠道接受。
当然，业务模式的复制不是简单地照搬。每个国家的文化、习惯和产业系统都是不同的，联想的做法其实也是“拿来主义”，关系型市场的运作模式，在很大程度上是对戴尔不断研究并提取有效基因的结果。
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