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| 2006-02-28 15:46 来源: 互联网周刊 作者:本刊记者｜董晓常 |
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“公司是否是一个互联网公司并不重要，我所关心的是我的公司是否能够和汽车市场的心跳保持同样节奏。”32岁的易车网CEO兼总裁李斌将“节奏”一词视为商业要旨。
2002年以前因节奏不合，李斌差一点倾家荡产；2003年起参悟节奏，李斌获得联想和美国Authosis Capital的联合注资。
随着互联网在商业社会中影响力的不断加深，其对某些传统产业的冲击和改变通常总以“革命”和“颠覆”这样的字眼来描述。但是重生的互联网公司易车却给我们带来了这样的思考：互联网不总是能够革命性地改变传统产业进程，有时候它必须适应传统产业的生长节奏，才能展现自身的价值。
往昔之鉴
就商业而言，错误的节奏有时候会毁掉一切，即便创业者的思考和行为如何“理智”。
和大多数中国互联网公司一样，易车创立初期的商业模式也有自己的美国原型—AAA（美国汽车用户协会）。AAA在美国的商业模式是收取汽车用户的会员费，为会员提供汽车紧急服务甚至信用卡服务等。目前为止AAA在美国已经拥有4700万用户,最低的会员费近40美元。尽管AAA是一个非盈利的机构，但仅其会员费年收入至少在20亿美元以上。
“我们当初也并不是一个纯粹的互联网公司，最核心的还是一个线上线下互动的汽车用户服务网络的概念，当时叫易车服务网。比如你要是易车服务网的会员，你可以在北京几百家汽车维修店享有一些优惠，享受VIP的服务。” 2000年6月易车成立的时候，李和他的团队将更多的精力放在了AAA模式的本地化上。通过和中石化等企业的合作，易车在短短的三个月内组建了北京区域的服务网络，发展了两万多个会员，其中有两千多个付费会员，网站首页日平均访问量到达了100万人次。
“当时做公司还是比较理智的。我和另外一个创始人（他是汽车行业的）对汽车以及互联网行业已经有一些研究。我们认定易车一定要对汽车行业线上线下进行结合才是正确的道路。”在2000年李斌能够有这样的思路的确应该称之为理智，那时候正是互联网最为浮躁的一段。
然而，“冷静”并不能阻止新生的易车在2000年底如断线风筝般的坠落。“大股东觉得互联网整个都不行了，他们便准备撤资。一开始他们什么事情都不让我们干，预算也不批。公司的人员开始慢慢流失，虽然当时公司一些软件、咨询项目还能支撑公司的运转，但整体而言公司那个时候已经冬眠起来。”李斌回忆道。
大股东信心动摇和互联网行业的急剧走低，似乎是新生的易车遭受沉痛打击的致命因素，至少当时李斌是这样认为的。
一个看似正确的商业模式为何落得如此下场？“2000年我们主要的目标还是服务于私家车的，但现在看来还是有些早，那个时候私家车在全国还属于一个比较初始的阶段。虽然现在还有一种说法是2000年是中国汽车的元年，但真正的爆发还是在2002年、2003年。”若干年之后李斌得出这样的结论。
自赎与维系
当一个初创公司濒临绝境的时候，它的领导者该如何抉择？年轻的李斌选择背水一战。
“2001年底的最后一天，我们开了股东大会，提出让这些股东退出，由我来全面购买他们所有的股份。价格就是之前损失掉的投资，他们安全退出没赔没赚。最后我们就达成了这样一个协议。”说到这一点时李斌轻描淡写，但这在当时却是个几乎让人窒息的选择—李斌不仅几乎赌上了自己所有的积蓄还承担了不少债务，公司只剩下8个人，整个2002年公司的财务状况变得极为糟糕。更为沉重的背景是2002年整个互联网行业都笼罩在一种灰暗的情绪中。
当然李斌是个理智的商业赌徒。“我一直很有信心地认为，当时的汽车行业就跟1995年、1996年的通信行业一样正处在爆发的前夜。但是汽车行业比通信行业的前景要更广大，整个汽车行业的产业规模、产业链，对整个社会的影响都比通信行业要大。我觉得汽车行业是一个能够给出一百个理由让我继续奋斗下去的行业。”
但豪赌之后的年轻创业者仍然无法摆脱颓势，“我们在一个小居民楼里办公。一个小房间七八个人，又不知道该干什么。”
幸运的是，李斌和他的追随者们没有忘记两件东西，这给了易车后来东山再起的机会。
第一件东西是易车的招牌。“那个时候虽然烧了一些钱，但是我们在市场方面做得还不错。我们搞过很多汽车行业电子商务的峰会，易车拉着汽车工业协会、工程学会一起来办，经贸委、科技部、信产部的一些领导都来参会。所以在2002年我们最惨的时候，仍在行业中保持了口碑和形象。这也是当时我认为能够坚持下去的一个原因。”
第二件东西是易车的技术。“2000年、2001年的时候，我们在DMS软件（经销商管理系统）上面投入了不少精力。所以在最困难的时候我们在软件的销售方面还是有一些成绩，基本能保证公司的收支平衡。”
对于易车而言，这款软件的重要之处不仅仅是维系了公司的生存。2002年年底，易车成功地做了几个汽车厂商的软件项目，获得了第一笔百万元级的收入，此后又陆续卖出去几百套软件。这为易车的东山再起提供了第一桶金。
李斌的可贵之处在于他并没有沉浸在软件复苏的欣喜中，而是敏锐的发现了新的机会。“2002年年底时，互联网已经在一个爬坡的阶段了，汽车厂商开始重视互联网。整个汽车产业的日子过得也都不错，大家也都有意识和预算去尝试一些新的东西。所以我们意识到这也是一个机会，并且及时调整了公司的业务方向。”
基于对当时自身的资源以及汽车产业在互联网原始状态的一种需求，易车帮汽车厂商在互联网上做整合的网络营销，包括建立企业网站、网络广告发布、网络信息监测和网络内容日常的维护等。这个部门的成长非常快，继软件之后成为了公司第二个业务增长点。
做了这么多的选择之后，李斌对汽车行业与互联网有了全新的感悟。“其实在汽车行业有所成就的互联网公司都是因为他们掌握了市场的节奏。比如说国内有一个汽车社区的网站，2003年底突然火起来了。为什么呢？那个时候大家都刚刚买第一辆新车，大家都需要交流。这部分人又都是年轻人喜欢交流、喜欢上网，这就是一个节奏。”
把握节奏
“现在我们才意识到，汽车行业很大，而且有自己的节奏。这个节奏不是你能够掌握得了的，它起来了就是起来了，我们能做的更多是观察和把握这个节奏，而不是人为地去制造需求。所以易车结合汽车行业和互联网行业，什么时候该做什么样的事情，我们都是先想一下。”
汽车厂商网络营销需求之后的下一个节奏是什么？李斌选择了汽车经销商。
作为目前易车最核心的业务，针对汽车经销商的“易车购车通道”的收入已经占据公司收入的50%以上，而且也是增长最快的业务。“易车购车通道”的收入主要来自于汽车经销商会员缴纳的会员费。目前易车已经拥有一千多个经销商会员，会员年费在1万元到4.8万元之间。易车给予经销商的价值是：在易车十几个合作网站购车平台（易车购车通道）上发布新车信息、价格信息、促销信息。合作网站包括新浪、搜狐、雅虎、QQ、21CN、新华网、人民网、中华网、南方网及和讯网等，这些合作网站购车版的数据库都是易车提供的。此外，经销商还能获得一些新的价值：比如易车在上海尝试向一个汽车集团提供有效订单数据，按照成交车辆数量收取费用，以及给经销商组织规模庞大的周末看车团。
甚至在“易车购车通道”中还隐含着另外的节奏。“目前易车最重要的收入模式还是会员费。将来我们可能按照预订单收费。美国的主要模式就是按预订单收费：意思就是说我不管你成不成交，我给你若干个预订单，每个预订单你要支付我25美元。”
在李斌看来，汽车市场的节奏感无处不在，包括他悉心拓展的20多个地区分公司和办事处也是节奏感的一部分。“全国的每个区域其实都不一样，我们在上海有120个经销商会员，但是让他们掏广告费相对难一点；北京经销商掏广告费容易，掏会员费相对困难；广州的经销商更乐意看到效果以后再掏钱。”
从商业模式的角度来看，李斌和他的公司将来可能面临的困境恰恰也在于节奏：在一个更多是追随而不是主动控制的汽车行业里，易车必须时刻摸准汽车行业的心跳。
虽然处于一个追随的状态，但是随着对汽车行业的了解，李斌已经开始在“预测”汽车行业的未来节奏：个人会员和二手车交易。李认为这是易车“未来五年的机会”。“现在我们对用户已经具备一定的影响力。超过800万的用户在互联网上查询购车信息都是用我们的数据库。但是现在中国汽车市场真正的需求还没有被激发出来。我觉得2006年整个车市还处于一个调整期，2007年、2008年会爆发。爆发不是来自于北京、上海，而是来自于武汉、成都、沈阳这样的城市。”
预期中的车市的爆发使得李在接下来的几年又可以再次尝试五年前的那个梦想：像AAA那样从个人会员那里获得丰厚的收益。针对个人用户，易车在2006年开始成立易车会。在成为全国紧急救援促进中心道路交通紧急救援战略合作伙伴、以及有几百家合作企业加盟之后，易车已经在紧急救援服务、出游服务、消费积分服务等方面组建起全国区域的服务网络。
李斌认为新车爆发之后的另一个市场节奏在于二手车。“2005年二手车销量已经达到180万辆。2005年年底国家颁布了一个《二手车流通管理办法》，现在很多4S店都可以做二手车，随着奥迪、大众、丰田、通用等厂家也推出二手车服务品牌之后，二手车信息服务的市场会迅速地发展起来。也许会超过我们的预期。现在我们是在做准备，我想明、后年会是一个成长很高速的阶段。”在获得前文所提的联合注资之后，易车也开始驶入自己的“快车道”。
这一次，李斌预测的这两个新节奏会契合汽车市场的脉搏么？ 
【责任编辑 李晓燕】 |
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