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| 2006-01-16 14:44 来源: 互联网周刊 作者:本刊记者｜陈亮 |
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如果不是一年前联想对IBM PC的惊人并购，杨元庆一再描绘的联想国际化或许只是一纸美丽的愿景；如果不是2005年年底阿梅里奥闪电替换斯蒂芬·沃德担任新联想CEO，杨元庆对于联想的控制力和行动之果决，不会在一夜之间为公众熟知。
从并购、整合到换帅，杨元庆正学会以自己的方式和节奏调整着联想这个巨型战车。“很突然，但是很柔和。”在联想岁末换帅之后，联想控股总裁柳传志这样评价杨元庆的主导作用。
这也是“少帅”杨元庆终于步入成熟的标志之一。对于那些因为担心联想而发出“别慌”告诫的人们来说，杨元庆用自己的实际行动做出了回答。作为柳传志一手培养的联想嫡系，早年从联想CAD部门调任PC事业部总经理之后，杨元庆以初生牛犊不怕虎的劲头，将联想PC做到了国内第一的位置，得益于此，后来柳传志放心地将联想交给了杨元庆经营。IT产业变化莫测，杨元庆先后经历了多元化投资失利、PC腹背受敌的窘况，这些教训促使杨元庆翻然悔悟，做出了剥离非核心业务、重返PC主战场的决策。这次转舵最终促成了新的世界第三大PC厂商的诞生。
并购后的公司整合历来是企业头疼的问题，用杨元庆的话说就是“不亚于给高速行进的火车更换轮子”，不过，他还是小心翼翼地跨越了这一障碍。他采取了循序渐进的方法，首先从供应链方面进行整合，这种策略很容易见效，由于合并采购成本明显降低，大大提高了员工的信心。紧接着，联想从研发、渠道、人员方面陆续进行了整合，尽管整个过程中不无波澜，但到了2005年年底，在原IBM PC事业部内部，从员工到产品，“IBM”的意识已经逐渐淡化，取而代之的是“Lenovo”和“Think”的品牌意识。
在换帅的取舍问题上，杨元庆也表现出了以往不曾有的果决。“我们顺利完成了第一阶段的使命。”杨元庆说，“接下来就是如何更好地满足下一阶段战略增长的要求，其中包括CEO问题。” 2005年，杨元庆同沃德合作，将新联想整合的振荡降低到了最低程度。接下来，他为新联想物色了一名更具侵略性的领导人物—来自戴尔的阿梅里奥。
这是一桩不乏冒险的赌注。瑞士信贷第一波士顿银行担心，在IBM元老沃德离任之后，原有的企业客户忠诚度会降低，这种担心不无依据，但是对于志在向国际市场发动猛攻的联想来说，履历和业绩更加显赫的阿梅里奥显然更加合适。“从联想董事会的董事到管理层都是雄心勃勃，绝不仅仅是做一个第三名的水平，坐稳了第三名还要往上走。”柳传志如是说。从2006年2月的都灵冬奥会开始，联想的“Lenovo”品牌产品将大规模向欧美市场展开渗透，印度、俄罗斯等新兴市场也是杨元庆的重点目标。
觊觎新联想盘中餐的对手不止一个，包括戴尔、惠普、Acer等对手都将成为杨元庆的拦路虎。在中国市场游刃有余的联想，到了国际市场将会面对完全不同的一番天地，面对这一切，整顿兵马后的杨元庆准备继续向前冲，“经过2005年，联想已经从舆论的低谷进入高峰，进入了一个虽然曲折但却无限光明的起点。开局我们做得很好，接下来相信会更好。”向世界品牌进军的道路注定漫长而寂寞，杨元庆正以自己的方式调整着航向。
联想更换CEO波澜不惊，我们也看到了一个越来越成熟的杨元庆
—陈彤
【责任编辑 李晓燕】 |
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