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| 2005-12-20 11:55 来源:互联网周刊 作者:本刊记者｜辛云勇 |
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2005年11月，唐彬在美国见到了有“互联网女王”之称的华尔街分析师玛丽·米克，两人的话题没有离开中国网络。作为YeePay（易宝）公司的CEO，唐彬更关注的是这位“女王”对电子支付市场的看法，两人交流的最后结果是“做有中国特色的支付公司才有出路”。
在此之前，继网上支付和移动支付之后，YeePay推出了电话支付业务，唐彬认为，电话支付正是“符合目前中国国情”的一种支付形态，将中国8亿多的固定电话和手机变成“虚拟POS机”是YeePay新计划的目的之一。这一看似“退回传统”的支付形式实则是YeePay的创新之举，而国内20多家支付公司，不得不再次迎接YeePay出的新招。
事实上，从2005年4月开始，电子支付界就不得不考虑对YeePay的防守问题了。唐彬称，YeePay处在以秒计算的成长进程中，而在它的竞争对手看来，这种成长同时伴有强烈的攻击性，YeePay已经成为一股颇具威胁性的力量。
站在IBM的肩膀上
3年前的一天，正是而立之年的唐彬时隔十多年从美国飞回国内，在深圳一家酒店住下的时候已是深夜。唐彬想起要给他的手机卡充值，“但跑遍深圳大街小巷都没能充上”，他想在网上充值又找不到这样的服务，“那时候感觉国内的支付环境还是比较落后”，唐彬没有想到这一感慨竟成了他今后的“职业宿命”。
此后一年时间，唐彬利用他在美国硅谷与人共同创办的中国无线科技协会这一平台，做了3件事情：找合伙人、接触风险投资商和论证中国电子支付市场的潜力。同为无线科技协会理事的余晨以及早已认识的常大伟与唐彬走到了一起，这个“三角团”随后接受了一家名为MINT的小型VC机构注入的第一笔资金，并集体回国，开始运作YeePay。
安全交易是对电子支付技术的要求底线，这同时意味着庞大的软硬件投资，对于MINT这样的小型VC来说，显然吃力。2005年1月，MINT将YeePay介绍给了IBM—MINT是IBM风险投资联盟成员之一。而这时候IBM风险投资部门正在考虑介入中国电子商务市场，双方一拍即合。
但IBM并不急于给YeePay资金，而只是提供设备、服务和声誉上的支持。这也是IBM风险投资模式在中国的尝试，在IBM的逻辑中，利用投资联盟体系寻找合适的初创型公司，在初期将其变成自己的客户而不是投资对象，意义要大得多。
YeePay成了这种间接持股模式在中国的试验品，不过很幸运，这一次实验成功了。2004年底，YeePay核心技术平台全部换成IBM的技术，并进入正式运作，IBM对YeePay的支持开始转向联合营销和合作伙伴的发展上。
这个时候，唐彬才真切感受到，接受IBM的合作模式，是YeePay的绝对明智之举。
摆正位置
要在支付市场摸爬滚打，来自商业银行、电信运营商和一些重要商户的支持必不可少。作为新加入者，YeePay难以进入这些合作伙伴的门槛，而这时IBM成了YeePay背后的品牌保障。
在YeePay核心技术平台的原始版本出台之后，主管市场的余晨在IBM人员的陪同下一起到中国工商银行和中国联通相关部门作了演示，一路听到的都是满意的评价。而在工商银行电子银行部副总经理李育华看来，银行界对IBM的认可是YeePay取信于工行的根本之一。这种两者同行的拜访方式被YeePay广泛复制。
在这之后，YeePay与商业银行间的关系开始持续升温，除了网上支付的网关接口相连之外，“电话支付业务也是在与几家银行交流的过程中挖掘出来的”，唐彬说，跟银行保持信息畅通是YeePay的立身之本。
与此同时，一些已经做大的电子支付公司等待时机要转身做零售银行的迹象，在2005年显得更加突出，这种支付公司“零售银行化”的倾向已经开始引起商业银行界的警惕。YeePay显然不愿意这种警惕给自己与银行的关系带来麻烦，在各种场合一再强调自己做第三方支付平台的单一意图。唐彬认为，YeePay应该老实做好商业银行的增值服务商，与合作伙伴发生业务冲突是商业大忌。
这种“讨巧”的态度也让银行颇为受用。在新推出的电话支付业务中，工商银行、招商银行和民生银行都在各自服务台预留了YeePay的通道，以显示对这种合作关系的重视，在YeePay的各种业务活动现场，也总是能够见到来自商业银行的关照。
与银行愈显紧密的关系，也让YeePay在一些重要的商户面前有了足够的话语权。据国美电器门店管理中心副总监刘飞介绍，在此之前，国美网上商城不得不逐家找银行去谈，而成为YeePay的签约商户之后，国美只需要跟YeePay一家商定就可以获得来自各家银行的支付支持。
另外，YeePay针对不少商户的需求推出了一套分账系统，这意味着，商户可以把自己的账务流程外包给YeePay，而YeePay则能实时了解自己每笔交易的分成收益。在这一过程中，YeePay只做第三方支付公司的“单纯”也是取信商户的要素之一。
YeePay一直声称，成为银行和商户的中间商角色，是其为自己在支付价值链环节的定位。唐彬告诉记者，未来很长一段时间，YeePay都会集中精力做好两件事：建设核心技术平台和建立合作伙伴体系。不可否认，这两件事都与IBM的幕后支持密不可分，而YeePay似乎也很享受这种在IBM光环下合纵连横的感觉。
倔强的挑战者
但在竞争对手面前，唐彬不希望YeePay面貌温顺，他更希望以一个倔强的挑战者形象出现。
从2005年4月到现在数月的时间，YeePay客户交易量增长了10倍，处理的交易额从每月12万美元上升到120万美元。YeePay的成长在每年以20%～30%速度增长的中国电子支付市场仍显另类，更有业内人士称之为“疯狂”。
这种“疯狂”已经给业界领军的几家支付公司带来持续压力，有竞争对手指出，YeePay在以非正当的竞争手段抢夺客户，也开始有人到一些商业银行那去告状，唐彬对此不置可否，只是强调“这是市场的选择”。
在唐彬看来，与一些附属于电子商务企业的支付公司不同，YeePay更为中立，这是YeePay能够在市场中找到着陆点的根本所在。但另一方面，客户认知基础不够成了YeePay的软肋，YeePay必须以速度来弥补这一先天不足。
唐彬将YeePay塑造成一个快刀手：快速迈入银行门槛，闪电式笼络客户资源，第一时间推出新业务—打破常规是YeePay目前的商业手段，这种略带有“破坏性”的进攻也给电子支付市场带来了新的格局。
在网上支付、移动支付两条业务线上，YeePay仍处于跟随状态，但在电话支付上，YeePay已经成为领跑者。对于这样的市场位置，IBM表示满意，并开始改变之前的投资方式，成为YeePay的直接投资方，并表示在后期会给予YeePay更大力度的支持。
而对于YeePay来说，接下来更大的考验在于应对明年政策层面的声音。来自央行渠道的消息显示，2006年电子支付市场会有系列的官方文件出台，对不少支付公司而言，这都是考验生死的时候。唐彬说，YeePay有足够自信度过这一关。 |
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