已经是晚上10点钟，江苏省常州市常林股份有限公司的会议室内，一场激烈的讨论还没有结束。讨论的双方是常林信息中心和北京和佳软件ERP项目咨询小组，焦点问题是常林的ERP项目是否应该先从最难的生产制造部分开始。
和佳软件的代表建议企业信息化应该稳妥为先，采取先易后难、循序渐进的方式，这样成功的把握会很大，也是国内企业实施ERP的最普遍做法。
但常林信息中心主任孔凡宏有自己的想法，他认为：“企业实施信息化的开始阶段往往是斗志昂扬的时候，应该把最难的部分放到前面做。避重就轻去做一些边缘性的东西，可能会给将来核心业务的信息化带来障碍。”
这是2003年春天常林公司即将上马ERP项目一期工程前的一幕。最终，和佳软件决定同常林一起接受挑战，根据合同，常林的ERP将从外界普遍认为是最困难的生产制造环节入手。
冒险上路
冒着极大的风险，有些固执的常林其信息化上路了。
常林始建于1961年，是国内有名的重型机械大王，1996年，公司改制上市，走上了快速发展的道路。目前，公司主要生产装载机、压路机和平地机等重型机械，其产品被三峡工程、青藏铁路、西气东输等国家重点工程采用，在业内有着良好的口碑。2003年，包括合资公司在内的常林集团销售收入达72亿元，同比增长57%，排名位居国内工程机械企业集团前三，位居常州地区企业集团经济规模第一。
但2002年左右这个重型机械大王却遇到了前进的障碍。随着生产经营规模的扩大，公司的多个业务环节的管理水平均呈现出力不从心的迹象，“主要是企业资源缺乏科学的整合和配置，业务流程也需要进一步优化。”常林公司期望用信息化的手段来解决这一系列问题。
对于信息化，常林并不陌生。在上马ERP项目之前，常林就采用了财务软件来规范财务工作，并在技术部门部署了开目公司的PDM（产品数据管理）系统，这些系统帮助相关部门形成了大量的数据，但是由于这些数据有相当程度的离散性，致使生产、采购、仓储和财务等环节不能实现信息共享，必须依赖于人工操作进行衔接，这样势必产生信息延迟的现象，管理者也就不能对企业情况准确及时地进行判断和决策。到了2003年，管理层决定上ERP，并选择了在制造业有明显优势的和佳软件作为合作伙伴。
常林决定从核心症结所在—生产制造环节入手。这种对企业信息化来说挑战、风险都不小的做法遭到了不少人的反对，但孔凡宏力排众议，最终说服公司领导和和佳的咨询人员接受了自己的想法。
现在回过头来看，常林当年这种做法仍不乏赌博的色彩。“表面上看常林这样做风险很大，但一开始就做最困难的环节，实际上降低了整体风险。”在常林公司信息中心办公室内，一脸轻松的孔凡宏对《互联网周刊》记者说，“生产制造环节一直是国产ERP软件的弱项所在，但在企业资金预算有限的情况下，选用SAP等价格较贵、实力较强的国外软件系统不大实际。假如和佳能够完成最复杂的任务，那么其他环节也就迎刃而解。”
艰难过坎
事实上，今天如释重负的孔凡宏想起当初这个选择带来的万千艰难仍感慨不已。“连续几个月集体加班，没有休息日，项目进程中接二连三碰壁。这些几乎是所有企业ERP项目中都普遍存在的故事。”孔凡宏不太愿意再多提这些事情，但作为重型机械行业的排头兵，常林在信息化过程中所经历的一系列困难依然具有很强的行业代表性。
常林品种繁多的物料编码工作是期间最令人头痛的问题之一。“这是一个工程浩大的工作。比如一个纸杯，有的部门记录为‘纸杯’，有的记录是‘杯子’，ERP正式实施前，这些不统一的物料名称都要统一过来。”常林信息中心副主任施轶华说。经过耗时几个月的统计归类，常林对包括组织机构、人员、往来单位、仓库、计量单位等基础数据进行了统一编码，共计1万余种物料。“统一后的物料管理原则就是一物一码，确保物料和实物的一一对应，这样就为ERP实施奠定了基础。”施轶华说。
和佳软件的代表建议企业信息化应该稳妥为先，采取先易后难、循序渐进的方式，这样成功的把握会很大，也是国内企业实施ERP的最普遍做法。
但常林信息中心主任孔凡宏有自己的想法，他认为：“企业实施信息化的开始阶段往往是斗志昂扬的时候，应该把最难的部分放到前面做。避重就轻去做一些边缘性的东西，可能会给将来核心业务的信息化带来障碍。”
这是2003年春天常林公司即将上马ERP项目一期工程前的一幕。最终，和佳软件决定同常林一起接受挑战，根据合同，常林的ERP将从外界普遍认为是最困难的生产制造环节入手。
冒险上路
冒着极大的风险，有些固执的常林其信息化上路了。
常林始建于1961年，是国内有名的重型机械大王，1996年，公司改制上市，走上了快速发展的道路。目前，公司主要生产装载机、压路机和平地机等重型机械，其产品被三峡工程、青藏铁路、西气东输等国家重点工程采用，在业内有着良好的口碑。2003年，包括合资公司在内的常林集团销售收入达72亿元，同比增长57%，排名位居国内工程机械企业集团前三，位居常州地区企业集团经济规模第一。
但2002年左右这个重型机械大王却遇到了前进的障碍。随着生产经营规模的扩大，公司的多个业务环节的管理水平均呈现出力不从心的迹象，“主要是企业资源缺乏科学的整合和配置，业务流程也需要进一步优化。”常林公司期望用信息化的手段来解决这一系列问题。
对于信息化，常林并不陌生。在上马ERP项目之前，常林就采用了财务软件来规范财务工作，并在技术部门部署了开目公司的PDM（产品数据管理）系统，这些系统帮助相关部门形成了大量的数据，但是由于这些数据有相当程度的离散性，致使生产、采购、仓储和财务等环节不能实现信息共享，必须依赖于人工操作进行衔接，这样势必产生信息延迟的现象，管理者也就不能对企业情况准确及时地进行判断和决策。到了2003年，管理层决定上ERP，并选择了在制造业有明显优势的和佳软件作为合作伙伴。
常林决定从核心症结所在—生产制造环节入手。这种对企业信息化来说挑战、风险都不小的做法遭到了不少人的反对，但孔凡宏力排众议，最终说服公司领导和和佳的咨询人员接受了自己的想法。
现在回过头来看，常林当年这种做法仍不乏赌博的色彩。“表面上看常林这样做风险很大，但一开始就做最困难的环节，实际上降低了整体风险。”在常林公司信息中心办公室内，一脸轻松的孔凡宏对《互联网周刊》记者说，“生产制造环节一直是国产ERP软件的弱项所在，但在企业资金预算有限的情况下，选用SAP等价格较贵、实力较强的国外软件系统不大实际。假如和佳能够完成最复杂的任务，那么其他环节也就迎刃而解。”
艰难过坎
事实上，今天如释重负的孔凡宏想起当初这个选择带来的万千艰难仍感慨不已。“连续几个月集体加班，没有休息日，项目进程中接二连三碰壁。这些几乎是所有企业ERP项目中都普遍存在的故事。”孔凡宏不太愿意再多提这些事情，但作为重型机械行业的排头兵，常林在信息化过程中所经历的一系列困难依然具有很强的行业代表性。
常林品种繁多的物料编码工作是期间最令人头痛的问题之一。“这是一个工程浩大的工作。比如一个纸杯，有的部门记录为‘纸杯’，有的记录是‘杯子’，ERP正式实施前，这些不统一的物料名称都要统一过来。”常林信息中心副主任施轶华说。经过耗时几个月的统计归类，常林对包括组织机构、人员、往来单位、仓库、计量单位等基础数据进行了统一编码，共计1万余种物料。“统一后的物料管理原则就是一物一码，确保物料和实物的一一对应，这样就为ERP实施奠定了基础。”施轶华说。
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