ERP自Gartner公司于1990年提出后，经过十几年的实践在全球得到了很大的发展。为了应对日趋严峻的竞争，信息化建设被众多企业提上了议事日程。但是在整个ERP的发展过程中，成功的案例却相当少，极高的失败率让许多企业犹豫不决。面对战场般激烈的市场，企业的决策者该何去何从呢？
在通常的ERP实施过程中，资源被划分为人力资源、物力资源（包括材料、产品、固定资产等）、财力资源（资金流）和信息资源。每个模块的实施都要求该模块相关流程的所有部门同时进行实施计划，该模块才能顺利运行。但实际情况往往并非如此。具体操作人员的素质参差不齐，及其他管理上的问题，都在实施过程中严重影响实施质量。
在此，笔者提出一个“管理悖论”问题，这是笔者在经历数次ERP实施经历后对于ERP基本概念的新的理解，并在此基础上提出U-ERP新构想，以求教于方家。
管理悖论
企业之所以决定耗费大量资源来实施ERP，往往是因为管理者有一个信念，那就是实施ERP能大幅提高企业管理水平并降低成本。
而在ERP实施过程中，实际情况却是，只有企业有了很好的管理基础，才能顺利进行ERP项目实施。这就产生了所谓“管理悖论”—即先提高企业管理水平再实施ERP，还是先实施ERP并通过实施来提高企业管理水平？
在企业的生产经营中，不同的企业会根据实际情况总结出适合于自身生产经营及发展所需的管理方案，这是企业文化的一部份，这应该称之为人治。
传统的ERP则被看成是一套管理方案，通过计算机及软件的设置的定义来约束企业的日常管理行为，这可以称之为法制。
在通常情况下，作为企业文化一部分的人治由于长期历史积累的原因，在短时间内不可能有大的改变，这是造成大量ERP实施案例以失败而告终的重要原因。
既然如此，我们不妨换一个思路。ERP不应该是企业主体的管理方案，而是提升企业管理的辅助管理软件。ERP的实施不应该改变企业原有的管理方案，而是在原有方案的基础上给企业决策者提供更多他感兴趣的东西，这就是笔者提出的新的ERP构想，可把它称之为U-ERP。
“U”即UNIT这个单词的缩写，UNIT英文为单元或单位的意思。在U-ERP中，它可以是具体的操作员，也可以是某个职能部门，它的定义完全要根据企业的实际情况来划分。U-ERP的意思即为单元式可拼装企业资源流程计划，这是基于ERP的更细一层的划分，也是对实施过程及软件框架的全面升级，更可以形象地称之为全面ERP管理的初级阶段。
U-ERP软件框架
传统ERP软件有个共同的特点，即集企业管理方案之大成，一套软件集成了很多的东西，虽然功能全面但却有几个致命的问题。
一是模块之间存在完全的依存关系，即工作流的概念。这个东西在刚刚提出时觉得很先进，但是在实施中却显得不科学，常常因为一个很小的环节而导致整个系统的停用。
二是系统过于复杂。对企业来说，即使是想通过ERP实现一个很简单的功能，也要录入大量的前期数据，尽管有时这些数据并不是使用所必须的。而操作界面的繁杂也让操作员们无所适从。
U-ERP构想采取化整为零的手法，把一个大的系统全面分割成N个小的单元（子系统）来分步实施。例如材料采购管理可以划分为采购管理系统、质计管理系统、仓库管理系统这三个单元模块来完成。而这三个单元模块又可以按三个项目分步实施，这样做的好处就是，在实施过程中尽量避免由于客观原因而造成的依存关系对项目的影响。
对于整个U-ERP来说，每个子系统都可以是独立运行的，并具备完善的报表分析功能（但是在系统构建时必须预先按工作流设定好与其他子系统的数据接口，在单独运行时可以关闭此接口）。而且尽量简化子系统的操作界面，让操作更加简洁，功能更加直观。在系统初期构建中，采取搭积木的方式按实施进度来设计系统数据库。
最终方式是先把最小单元（子系统）实施完成，经过一段时间的单独运行后，再把相关工作流上的小单元根据企业实际要求封装成分类管理系统，最后，再把所有工作流进行封装成为最终系统，从而实现ERP的成功实施。
在通常的ERP实施过程中，资源被划分为人力资源、物力资源（包括材料、产品、固定资产等）、财力资源（资金流）和信息资源。每个模块的实施都要求该模块相关流程的所有部门同时进行实施计划，该模块才能顺利运行。但实际情况往往并非如此。具体操作人员的素质参差不齐，及其他管理上的问题，都在实施过程中严重影响实施质量。
在此，笔者提出一个“管理悖论”问题，这是笔者在经历数次ERP实施经历后对于ERP基本概念的新的理解，并在此基础上提出U-ERP新构想，以求教于方家。
管理悖论
企业之所以决定耗费大量资源来实施ERP，往往是因为管理者有一个信念，那就是实施ERP能大幅提高企业管理水平并降低成本。
而在ERP实施过程中，实际情况却是，只有企业有了很好的管理基础，才能顺利进行ERP项目实施。这就产生了所谓“管理悖论”—即先提高企业管理水平再实施ERP，还是先实施ERP并通过实施来提高企业管理水平？
在企业的生产经营中，不同的企业会根据实际情况总结出适合于自身生产经营及发展所需的管理方案，这是企业文化的一部份，这应该称之为人治。
传统的ERP则被看成是一套管理方案，通过计算机及软件的设置的定义来约束企业的日常管理行为，这可以称之为法制。
在通常情况下，作为企业文化一部分的人治由于长期历史积累的原因，在短时间内不可能有大的改变，这是造成大量ERP实施案例以失败而告终的重要原因。
既然如此，我们不妨换一个思路。ERP不应该是企业主体的管理方案，而是提升企业管理的辅助管理软件。ERP的实施不应该改变企业原有的管理方案，而是在原有方案的基础上给企业决策者提供更多他感兴趣的东西，这就是笔者提出的新的ERP构想，可把它称之为U-ERP。
“U”即UNIT这个单词的缩写，UNIT英文为单元或单位的意思。在U-ERP中，它可以是具体的操作员，也可以是某个职能部门，它的定义完全要根据企业的实际情况来划分。U-ERP的意思即为单元式可拼装企业资源流程计划，这是基于ERP的更细一层的划分，也是对实施过程及软件框架的全面升级，更可以形象地称之为全面ERP管理的初级阶段。
U-ERP软件框架
传统ERP软件有个共同的特点，即集企业管理方案之大成，一套软件集成了很多的东西，虽然功能全面但却有几个致命的问题。
一是模块之间存在完全的依存关系，即工作流的概念。这个东西在刚刚提出时觉得很先进，但是在实施中却显得不科学，常常因为一个很小的环节而导致整个系统的停用。
二是系统过于复杂。对企业来说，即使是想通过ERP实现一个很简单的功能，也要录入大量的前期数据，尽管有时这些数据并不是使用所必须的。而操作界面的繁杂也让操作员们无所适从。
U-ERP构想采取化整为零的手法，把一个大的系统全面分割成N个小的单元（子系统）来分步实施。例如材料采购管理可以划分为采购管理系统、质计管理系统、仓库管理系统这三个单元模块来完成。而这三个单元模块又可以按三个项目分步实施，这样做的好处就是，在实施过程中尽量避免由于客观原因而造成的依存关系对项目的影响。
对于整个U-ERP来说，每个子系统都可以是独立运行的，并具备完善的报表分析功能（但是在系统构建时必须预先按工作流设定好与其他子系统的数据接口，在单独运行时可以关闭此接口）。而且尽量简化子系统的操作界面，让操作更加简洁，功能更加直观。在系统初期构建中，采取搭积木的方式按实施进度来设计系统数据库。
最终方式是先把最小单元（子系统）实施完成，经过一段时间的单独运行后，再把相关工作流上的小单元根据企业实际要求封装成分类管理系统，最后，再把所有工作流进行封装成为最终系统，从而实现ERP的成功实施。
