业内人士观点：跨国合并需打造“合金文化”

　　无论最近还是之前，联想、TCL两个实现跨国整合的代表企业在跨国并购过程中，均同时存在着比较明显的人员流失现象。一般认为，跨文化整合是并购企业整合的难点所在。

　　所谓“跨文化整合”，一般指两种文化背景差别很大的企业之间的文化整合。

　　我们知道，合并重组而来的企业，双方员工不可避免地烙着原企业文化的印记，要在二者之间找到两种文化的“最大公约数”，并建构出不同文化背景下员工都能接受的“合金文化”，自然不是一件容易的事情。

　　尤其对于那些文化背景相差悬殊的企业，比如TCL与汤姆逊、阿尔卡特，联想与IBM，企业文化差异相当大，寻找共性非常困难。为什么跨国合并的公司，常常会发生员工“心理迷茫症”？根源就在于找不到企业认同感，失去了文化指引。

　　事实上，因为文化差异而导致员工行为方式不同的情况也很平常。据说，李东生就很为星期天找不到汤姆逊方面的人而苦恼，那么，汤姆逊方面的人哪里去了？休息了。他们认为，周末是休息的时间，不是工作的时间。这显然与中方管理层随叫随到有天渊之别。人们的行为都是价值观支配下的结果，价值观不改变，员工的行为方式和习惯就很难改变。

　　事实上，即使发生在同一文化背景之下的并购，有时候也会发生这样那样的冲突。2001年，惠普收购康柏，就出现过短暂的动荡。

　　还有一个国家层面的因素，也是我们不得不考虑的。和法国、美国等发达国家相比，中国相对落后。依据“经济匹配文化”原理判断，落后国家的文化要想取得发达国家消费者认同，难度远在发达国家文化取得落后国家消费者认同之上。

　　当然，文化的整合不是1+1=2那么简单，也不是兼并企业对被兼并企业文化的吞并，而是两种文化融合之后培育出一种崭新的“合金文化”。具体到TCL汤姆逊电子公司(简称TTE)的企业文化来说，其主体框架一定是基于TCL而不是汤姆逊、阿尔卡特文化建立起来的；而新联想的文化也一定是基于联想而不是IBM的文化建立起来的。无论TCL还是联想，都是中国文化大框架之下的企业文化，想取得法国、美国发达国家员工的认同，是不容易的。这意味着新公司文化整合将是一个艰苦的过程。

　　对于跨国并购中的中方企业而言，最想做的一件事莫过于降低外方员工的薪酬待遇甚至裁员，但是，恰恰在这两个方面，中方都难有作为。为什么？因为外方企业的工会组织相当强大，如果他们认为中方这样做会伤害他们员工的利益，他们会拒绝接受。

　　事实上，新公司文化建设的难点，不仅在外方员工，中方员工同样存在这样那样的问题。比如，他们从内心就很难接受同级别的外方员工薪酬比他们高出几倍的事实。

　　在同工不同酬的问题上，中方喜欢采用两个标准，觉得外方员工待遇比中方员工高天经地义，没有什么好说的。事实上，这是对自我尊严的蔑视。

　　从目前已经发生的几起跨国合并案来看，一个显著的共性就是，兼并控股方基本上都是相对弱势企业，此类并购事实上加大了新公司的整合难度，有人把这类并购称为“蛇吞象”，是有一定道理的。

　　一般来说，强势企业对弱势企业的并购，比较容易取得双方的心理认同，整合难度相对较小。同时，强势企业一般比较有能力提供具有竞争力的薪酬待遇，不会引发员工的薪酬不满。应当承认，目前发生的中外并购中，中方企业普遍表示对提供外方具有竞争力的薪酬勉为其难。

　　大规模离职带来的负面影响是显而易见的。也许有人会说，你不是正想裁员吗？问题是，主动离职的这部分人很多情况下，恰恰是企业想保留的，而不是想裁去的那一部分。

　　应该承认，目前，我们没有找到应对这种危机的有效办法，因为导致外方员工离职的根本原因是很难在短时间内改变的。当然，这不等于说我们只能无所作为，笔者认为，若能把握好以下原则，是可以减少企业损失的。

　　第一， 整合要循序渐进，切不可急躁冒进。不要一合并就急不可待地降低员工工资，开展大规模的人事调整，新措施的推进要把握好节奏和火候。

　　第二，要善于吸纳被兼并方的长处，要有包容的、开放的心态，要认识到自己企业的短处，使合并的过程成为学习对方长处的过程，要善于在差异之中找共性。

　　第三，要建立人性化的企业管理制度，变人治为法制。我们必须承认，中国企业在人性关怀方面做得不够，我们常常提倡员工要尽忠于企业，却很少提及企业应该对员工做什么，很少站在员工的角度设身处地为他们着想。

　　第四，要容忍不同的价值观存在。现代社会的价值观念日趋多元，企业也不能铁板一块，我们可以强调纪律，但是这不等于说我们要把人培养成机器。

　　总之，跨文化整合是两种不同文化杂交的过程，我们都知道杂交优势，如果企业整合成功，新企业的文化将更具生命力和竞争力。