【eNews消息】正当中国集团企业被“集中管理”思潮所困惑之时，秉承为大中型企业信息化提供优质IT服务的浪潮集团于11月26日在广州拉开了为期两个月的“中国大中型企业集团管理高级研讨会巡展”帷幕。此后研讨会还将移师北京、上海、南京、成都、济南等地。广州站的活动以集团资金管理为主题，来自美的集团、广东交运集团、深圳光汇集团等众多大型企业集团高层管理者以及北京工商大学会计学院副教授、硕士生导师袁琳教授，华南理工大学工商管理学院信息管理系主任马良渝教授等专家们齐聚羊城。通过专家精彩阐述，资深解决方案顾问成功案例深入评析和充分的研讨交流，共同就企业最关心的问题如集团财务管理、资金管理、全面预算、集团采购、业务监控、决策支持管理等方面进行了深入的探讨。会上，分别介绍了中国航空一集团、美的集团等企业的应用经验。同时，就在会议举行当天，从浪潮广州公司传来喜讯，中国500强企业广东省交通集团与浪潮签署了集团资金管理合作协议。
近年来，国内外多家大型上市公司、企业集团轰然倒下，很多公司的技术、产品和服务在市场上依然有竞争力，究其原因发现多数公司却是在资金链上出了问题，包括经营和资本环节等。集团企业在追求规模的持续扩张和利润的增长的同时，忽视了其背后不断扩大的资金缺口和债务规模，一旦遇到波折影响到现金流的平稳运行，必然受到沉重的打击。从而引发一个令人深思的问题——从财务管理角度，评价一个企业可持续增长的真正价值看什么？基于资产负债表和利润表的事后核算会计已经不能反映企业的真实价值，更值得关注的是企业的资金管理能力。从管理角度，如何提高资金效益、改善资金结构、加强资金风险监管，给企业提供足以支撑其长远发展的充足的、均衡的资金流将成为关键。建立科学的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金、财务风险，已成为共识。
对此，浪潮集团副总裁王兴山在致辞中表示：管理一个全国性乃至全球性的企业，采取集中式的集团管理模式是国际化企业的普遍做法，也是国内集团企业努力的目标。而目前国内企业信息化水平整体不高，还处于初级阶段，企业的管理模式、组织架构都尚不确定，这些因素导致了企业推行集中管理存在着许多困难。因此，浪潮的建议是遵循务实有效的信息化路线图，首先找到突破口，分步骤分阶段地实现整个集团的集中管理，从集团管理和分子公司ERP两个层面同时推进信息化。也就是说，实行自上而下、从低到高的平行推进模式和自上而下、从高到低的垂直推进模式相结合，并且优先考虑集团管理，率先建立起有效的集团监管监控体系。在集团管理的几条垂直主线中，全面预算、资金管理、集团财务，集团分销和集团采购是国内集团管理现实的突破口，而资金管理是其中最重要的一条主线。
在集团管理中，资金管理信息化的作用就在于，通过管理信息系统的推广，用软件系统的方式将全公司的资金管理内容及流程固化下来，从而达到规范资金业务的流程和标准、加强对资金业务过程管理、集中对全公司的资金业务进行监控分析的目的。资金管理部门在得到全面、及时、准确的资金信息的情况下，可以及时发现下属企业在资金使用、占用中存在的问题，并及时加以解决，从而达到提升管理的目的。正如中原油田老总在浪潮资金管理系统上线后谈到的体会："在建立集团企业资金管理前，企业存款分散在几百个帐户上。为加强总公司内部资金统一调度和有效监控，中原油田通过与浪潮通软合作统一完善了资金结算制度，建立起集团财务结算中心。各个核算单位成为集团结算中心成员单位，他们将到银行办理的业务全部转到财务结算中心统一办理，使资金由分散走向统一，形成资金合力，不仅提高了资金利用率，还提高了集团资金周转速度。资金管理系统在集团资金的结算、计划、筹措、调剂、调控等方面发挥了良好的作用，严格控制多头开户和体外循环，实行资金一个“漏斗”进出，做到了“你的钱，我看着你花”，使生产流动资金占用量由原来得8000万元以上降低到现在的3000万元，保证了集团在竞争激烈的市场中屡获佳绩，发展壮大。”
为彻底解决资金管理信息化问题，此次研讨会上，浪潮发布并演示了最新的集团资金管理解决方案。这套方案根据集团企业分支机构扁平化和管理集中化的特点，采用B/S应用模式，完全基于web、中间件和大型数据库的三层体系结构，实现真正意义上的管理集中。以工作流程为基础、业务处理为平台、管理监控为核心，充分体现了岗位组织、业务流程和系统的完美结合。
本次会议上，浪潮就实施的中国海运集团资金管理系统成功案例进行了深入评析。作为中央直属的重要骨干企业，中海运集团是典型的跨地区、跨行业、跨国经营的多元化集团公司，管理层次多、指挥链长。近几年随着中海运集团业务的逐年增长，截止2002年，中海运集团结算中心资金结算量超过3000亿人民币。因此在传统手段下，要对上千亿资金运作做到实时监控，难度可想而知。为了更好的满足中海运集团快速发展的需要，中海运集团决定构筑全新的资金结算管理网络平台，从数据统一、资金集中监控、集中管理等方面加强集团对各分部的资金集中控制，同时满足集团内部不同层面的业务应用需求。 在与浪潮密切合作下，项目从2003年10月开始实施，2004年3月成功上线。系统使集团领导可以实时掌控集团境内外资金的情况；可以跨银行、跨地区查询集团资金和了解集团资金的分布情况；同时根据集团所有资金数据，对这些数据进行智能化分析，为集团领导提供决策支持。在充分掌握资金运作信息的情况下，将资金监控与工作流审批充分结合起来，使资金的管理从原来的事后监督，做到了事前审批、事中控制。同时实现与工行、招行等国内外知名银行的直接对口，实现了集团成员单位“零”余额的管理模式，顺畅了中海运集团资金流，集团资金控制和管理达到较高水平，满足了中海运集团全球化资金管理的需求。
与会企业代表纷纷表示，成熟的、代表中国集团企业管理先进水平、全面集成的解决方案将成为中国大型企业集团提升核心竞争力、实现跨越式发展不可或缺的平台。而通过与浪潮的长期合作，能够实现多方的共赢。王兴山总裁也特别指出：“浪潮和SAP、ORACLE一样，已经成为中国大型企业高端信息化的重要合作伙伴。浪潮所拥有的众多战略性客户就是企业最核心的竞争力。浪潮始终坚持与客户建立紧密的战略联盟式长期合作关系，希望通过经常性的研讨等活动，研究行业发展的新方向，管理对技术的新需求，不断推出代表行业发展方向、在技术上居领先地位、全面集成一体化的解决方案。不断地汲取来自顶尖企业内部最新的管理实践经验，不断地完善和丰富产品和方案，从而形成了一个庞大的实践经验库，为企业用户的管理变革提供全面系统的参考。”
自从1996年，浪潮协助中石油其建立起全国统一、复杂的财务信息系统，并且与麦肯锡、普华合作，进行系统改造，支持了中石油的海外上市。这个系统支持2000多个会计主体，是国内最大的财务管理系统网络。之后，浪潮一直研究跟踪集团企业的管理模式问题，于2000年联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，在国内率先提出了“集中式集团财务”的概念，开创了中国集团企业集中管理思想的先河。1999年，与埃森哲合作，浪潮成功实施了中石化的财务管理系统。事实上，国内至今已经有超过500家大型企业选择了浪潮ERP，并成功携手走上了信息化管理的道路，其中包括了中国石化、中国石油、中国海洋石油、中国航空一集团、中国航天科技集团、中国储备粮集团、中国兵器装备集团、中国海运集团、东方航空公司、美的集团、济南钢铁集团、山东烟草集团公司、黑龙江烟草集团公司、贵州航空集团公司等一批中国最顶尖的企业。
通过十余年集团管理信息化经验，凝聚数十家顶级企业的先进管理思想，浪潮推出了适合中国领先集团企业的全面集成的浪潮ERP/myGS--GMC集团管理解决方案，涵盖了集团财务管理、集团资金管理、集团全面预算、集团资产管理、集团物流管理、集团分销管理、集团绩效管理、集团决策支持等集团管理八大关键应用。又悉，此后研讨会还将移师北京、上海、南京、成都、济南等地。在全球广泛关注中国大型企业集团如何真正做强的今天，此次深入、广泛、持续的会议无疑成为中国大型企业集团信息化又一重要的里程碑。
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