联想对现有业务进行了细致划分，第一类是核心业务，包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务；第二类是要重点发展的业务，将主要集中在移动通讯设备业务上；第三类包括IT服务、软件外包、网络产品等
2月18日，联想在香港发布2003财年第三季度（10月1日至12月31日）业绩，与此同时，杨元庆在第三季度业绩发布会上的讲话也让联想架构调整终于水落石出。
此前对于“六大业务群组改为三大”、“将设立电话营销部门”等都在杨元庆的讲话中得到确认，内部新的组织架构同时公布于众。
反省
联想集团2003财年第三季度整体营业额达65.52亿港元，较2002年同期上升17%；利润为3.25亿港元，较2002年同期上升2.3%。
从2月4日外报披露联想可能进行架构调整以来，对于联想新三年架构规划的关注，业界可以用“望眼欲穿”和“众说纷纭”两个词来概括。
杨元庆坦言：“如果用我们自己给自己定的标准来衡量，我们不否认未能达成2000年规划制定的目标。”
也因此，“在这个财年就要结束的时候，公司管理层花了比较长的一段时间对三年规划的执行情况进行了认真的总结与反省，并在此基础上对未来3到5年公司战略路线和目标进行了规划，同时已经于春节前后开始了逐步落实。”杨元庆说。
柳传志也在业绩发布会上为杨元庆加油打气，他说：“尽管在2001至2003年，杨元庆领导的联想在向预定目标迈进时受到挫折，但董事会认为在业务多元化和加大科技投入方向都进行了突破性的尝试，为制定新的三年目标提供了有益的经验教训，而付出的代价并不大。”
柳传志对于联想战略性的目标进一步作出强调：联想作为一个资产30亿美元的中国企业，属于国际上的中型企业，必须坚定地向100亿美元指标推进，成为一个国际大型企业。
“而越过这道门槛，是相当困难的，在越过这道门槛时，所有的中国企业都要付学费的。”柳传志说。
规划
具体来说，联想将在今后的一段时间里逐步落实三个方面的变革———首先，专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；其次，针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；最后，要提高公司整体运营效率。
联想对现有业务进行了细致划分，第一类是核心业务，包括个人电脑及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等）业务，这是非常擅长并已具有较强竞争力的业务；第二类是要重点发展的业务，将主要集中在移动通讯设备业务上；第三类包括IT服务、软件外包、网络产品等。
这一调整体现了联想在多元化发展道路遇到挫折上的思考。今后三年的联想，必然向着“专注”这个方向发展。杨元庆强调说：“专注并不意味着我们将停止业务拓展、停止多元化。恰恰相反，正是为了更好地更稳步地实施多元化。我们不贪大求全，先学会二元化，再学多元化。”
在营销模式上，联想将针对不同客户的特点采用混合营销模式。首先将优化现有的渠道分销模式，与此同时，还将通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。杨元庆强调，联想选择的混合营销模式是对联想原有渠道模式的一种补充，而绝不是替代。
第三个方面的变革就是进一步提升公司整体运营效率。第一是短链经营，减少环节，以更加贴近客户的方式，更快响应市场需求。第二是对业务的分类管理。
杨元庆同时透露了新的领导班子的名单。联想四个主要业务信息产品、移动通讯、IT服务和国际业务将分别由吕岩、刘志军、俞兵和乔松领衔；管理平台中中央企业划系统由刘军负责，其他中央职能系统由马雪征和王晓岩共同负责；运营平台中，市场系统是陈绍鹏、运作系统是刘军兼任，研发系统是贺志强负责。（人民网）【责任编辑：程程】
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